第十二章 IBM简史
在我阐述新IBM是如何建立起来的之前，我想，对IBM是如何成长为一家巨型公司（在20世纪90年代早期之前）以及又是什么因素导致它以惊人的速度衰落（至少是我的观点）等问题，有一个大概的了解，是很有必要的。公司的起源要追溯到20世纪早期。那时候，老托马斯·J·沃森合并了几家小公司，成立了“国际商业机器公司”。最重要的问题是，在大多数人尚不知道什么是电脑之前的很长一段时期，IBM就已经是计算方面的先行者了。公司早期的电子制表机和打卡设备，已将计算渗透到了商业、学术以及政府部门。
1.主机的发明
和亨利·福特、约翰·D·洛克菲勒以及安德鲁·卡内基一样，托马斯·沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观—努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。由老沃森而起的家长式管理，既是公司的一笔财富，也是对公司的一个挑战（在他去世后的很长一段时间都是这样）。然而，这也使得IBM在经济大萧条后成为了迫切需要工作安全和公平待遇的劳动者所向往的地方。
IBM所发生的转型从很大程度上说是从小沃森开始的。1956年，小沃森接替其父，担任IBM的CEO，他大胆地将IBM—乃至世界带入了数码电脑时代。每家公司的电脑都建立在一定的技术基础之上。它们之间不会相互合作，即便是同一家公司，每个电脑系统也都有自己的计算机外围设备—例如打印机和磁带机。这意味着，如果顾客想让某台电脑升级或者想利用某些新技术，他们就不得不全部抛弃自己所拥有的硬件和软件设备，重新购买一台电脑。用今天的行话来说，就是他们不得不“剥离和替换”所有的东西。
2.以主机为中心的成长历程
1990年我们是如何最终成为了世界上最大的软件公司的呢？因为，如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14%的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是以60%的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30%，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
3.公司文化的演变
这就是IBM的公司文化问题—具体地说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下，为期数十年的持续成功，所形成的公司文化。关于IBM，我从不认为它所存在的问题就只有沾沾自喜和津贴待遇那么简单，尽管这两个因素在我来公司的时候的确都存在。这也不是数万名员工懈怠、不愿意冒风险或者迟钝的问题，尽管20世纪90年代初期的IBM总体上就表现出了这个特征。
IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争性压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素，在IBM这里就不再适用了。IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱—从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不真的是摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使得它产生了一种封闭自守的和自给自足的公司环境。
另外一个关键因素—也是一个有时候会被忽视的因素，就是美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响。这次诉讼案最终被取消了，而且被罗纳德·里根总统界定为“没有法律依据”。但是，在随后的13年中，IBM就一直生活在要被联邦政府分家的阴影之中。这使你不得不认为，反托拉斯审查以一种非常现实的方式改变了IBM商业行为。那就看一看这一切对IBM的口头语的影响吧—这种任何一种文化（包括公司文化）的一个重要的因素。尽管IBM遭受了反托拉斯诉讼，但是诸如“市场”、“市场位置”、“市场份额”、“竞争对手”、“竞争”、“主宰”、“领导”、“胜出”以及“击败”这样的词汇还是被统统地从公司的文字材料中清理了出去，并被禁止在公司的内部会议中使用。可以想像，公司内的工作场所中也不允许人们谈论“选择一个市场”或者“从某个竞争对手那里拿走市场份额”等。以后，甚至从不准说发展到了连想都不敢想。反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。
4.下一件大事
那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个流行的观念来临了。IBM的主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司所率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客。在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品—打破了IBM的设备整体控制权。几乎一夜之间，IBM就被一系列所谓的“纯粹是为了玩玩”的公司—太阳微系统公司、惠普公司、SGI公司、Digital公司，以及所有的软件和计算机外围产品合伙制造商所击败。
一旦认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注押在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结了，垂直整合的公司也最终将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。
在UNIX摧毁了传统电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是，显然公司充分理解个人计算方面的两件事：
(1).个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是只有爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。
(2).因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。
第十三章 下大赌注
如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于IBM历史的讨论。
记得我描述过互联网革命来临之前的状况，IBM内部这样的信心在增长，即，行业正处于一次根本变革的火山口上—强调计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生的时候，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好—而且其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。
而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要的技术的公司，却有一天早晨从床上爬起来的时候，发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。那些曾经为跨国公司、大学以及世界各国政府制造电脑系统的人，现在则跟随在那些语言程序和电脑游戏供应商头目的背后。局势是尴尬的和令人灰心的。
1.他们的真实动机
没有人会认为个人电脑公司将会成为台式计算的支柱。他们的野心直抵IBM电脑产品的核心—定位了商业计算框架的大型服务器、企业软件以及存储系统。他们所设想的新计算模式的名字—“客户机服务器”（Client/server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。“client”并不是指人，而是指个人电脑；“server”指的是为客户提供服务的主机以及其他商业系统—每天为数亿台个人电脑提供设备、程序和存储支持。
简单地固执己见，声称这些新技术变革不会发生，并基于自己的集中式计算模式的老观念采取防卫行动，也是很容易的。然而，事实却是，我们（IBM）什么也没有做。我们目睹了两股力量在行业中汇合了，这种汇合使我们规划了一个非常与众不同的发展步骤。同时，这也是一个风险很大的发展步骤。但是，或许因为其他的替代方法都不合意，所以，我们决定将公司未来的命运押在一个全然不同的行业观点上。
第一个赌注源自客户。我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。
我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
2.服务主导型模式
正如我前面所指出的，我相信，行业分化成数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家—从我们自己到第三方公司的人，都这么认为。对于IBM来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，服务业是我们的业务中一个很有希望的领域，十分明显，服务业务能够成为IBM的一个巨大的年收入增长引擎。
然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一个观点：如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注—不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
3.网络化模式
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。这听上去并不像是一个非常大的或者是很具有风险性的赌注，但是，它同样是在1994年所下的一个赌注，而那个时候互联网还远没有成为主流。
它还将大大改变计算的情形。至少有一点是可以肯定的，即，这个世界上将会有一个公开的行业标准。对于将要加入一个真正的网络世界的所有企业、用户、设备和系统来说，要实现彼此之间无处不在的连接这一愿望，舍此别无他法。在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的话，所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。
信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上惟一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的配套产品相匹配的产品，而一概不顾其他业内供应商的产品。一旦你买了一个制造商的一个电脑零件产品，你就注定要购买该制造商生产线上的所有其他电脑产品。你可以想像一下，假如你从某个汽车制造商那里购买了一辆汽车，而你却只能从这家汽车制造商那里购买新轮胎、火花塞、过滤器、零配件甚至是汽油。
当然，我知道，这种专用模式植根于IBM在20世纪60年代和20世纪70年代所取得的压倒性的成功。其他公司—最著名的是微软公司，后来也模仿并完善了IBM的这种做法，并顽固地拒绝放弃这一做法，其理由就像IBM当初也抵制UNIX市场一样的简单。开放式计算，对于任何业务模式依赖于在架构的“致命点”上对顾客实施控制的公司来说，都代表着一种巨大的威胁。
接着就是网络世界的到来。如果这个互相连接的和建立在标准基础上的世界成为主流，微软就将是最大的受害者。它贪得无厌的野心就会使它站不住脚，任何一款数码设备就不再只是某一台设备上的一部分了，也不再只为某一家公司所控制了。
4.后个人电脑时代的含义
网络化的世界还有一个含义：个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能—这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。网络系统还将可以使无数的新设备与网络连接起来—这些设备有：智能化电视、游戏操纵台、手提式电器、移动电话，甚至家用电器和汽车。个人电脑将成为—也只有成为众多网络接口设备中的一种。而且，如果未来的世界被数十亿不同种类的计算设备所占据，那么就会产生对使这些惟一的计算设备更具威力的额定制化芯片的大量需求。
对于IBM来说，更重要的是，越来越多的员工和企业都通过网络来开展业务活动，将会推动计算工作负荷的大量增加。管理和卸掉所有那些自由传输的数字信息这一巨大的任务，当然就不会是台式电脑所能完成的任务了。这些繁重的工作负荷将不得不由大规模的系统来管理—它意味着对计算设备产品有很高的要求，而且还要能够与网络相匹配。
最后，这一新的景观将改变有购买决策的人群。在个人电脑和客户机服务器世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，但是当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人—IBM认识并了解这些人。那时，这一切都还远没有这么清晰、完整和纯粹，但是，很显然，计算世界将的确会以一种有利于发挥IBM的传统优势和资质的方式发生转型（至少从理论上说是这样的）。我们将不得不为此做大量的准备工作并承担巨大的风险—从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务，无不如此。但是，即便这一努力最终是为他人做嫁衣，那也是一个有理由为之奋斗和承担风险的事业。我们将把自己的命运牢牢地把握在自己的手里，我们已做好准备，背水一战。
第十四章 服务-整合的关键
在读到前面一章中关于IBM将大赌注押在服务上时，或许有人会感到奇怪。我是说，IBM难道不是一直都以其卓越的客户服务而闻名吗？难道高质量的客户服务不是IBM的核心信条之一吗？难道IBM不是无论发生了什么，以及无论白天还是黑夜，总能在其客户需要的时候出现的吗？作为一名客户，我总是高度评价IBM的卓越服务。这弥补了IBM产品效率较低和价格过高等缺陷，并（几乎）使IBM非常高昂的产品价格为客户所接受。
但是，我所要讨论的服务并不是指这些。我们所下了大赌注的服务指的是另外一种服务。在产品剧烈分化，根本就不存在强调客户需要的服务。传统的IBM的服务是完全与产品联系在一起的，更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM的系统出问题了，IBM就回去修好它。然而，如果客户所购买的数据、康柏或阿姆达公司的产品除了问题，或者如果客户安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助，而只有自己想办法了。所以，IBM的服务是主要产品业务的一种辅助和延伸。
就像生命中所有的事情一样，好运总是在其中发挥着很大的作用。我在IBM就曾经被幸运之神光顾过两次，而遇见丹尼*韦尔什就是其中的一次。在我遇到丹尼，这位IBM的老员工那时主管着IBM的服务机构。另外一件值得庆幸的事是：互联网时代的到来以及我们在网络化世界中所下的赌注。巧合的是，丹尼此时也是新时代的IBM服务部门的负责人。当我来到IBM的时候，丹尼掌管IBM的全部服务分公司，名字叫做“整合系统服务公司”，是美国的服务和网络运营单位—一个很有希望却得不到重视的部门。实际上，它甚至不是IBM的一个独立的业务部门，而只是销售部门的一个下属部门。
我们俩第一次私下会晤的时候，他没有浪费太多的时间用于寒暄，而是告诉我说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为在他看来，公司应该明显的承担起在各个方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这种服务，服务范围包括构建系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等等。听了他的这番话，我热血沸腾，因为当我还是一个IBM客户的时候，我就有和他一样的想法了，而且也因为他的这一主意与我们的整合战略不谋而合。丹尼是一个了解客户愿意把钱花在什么地方的人，他也知道这其中的意义。——不仅是对IBM所具有的商业潜力的理解，也对即将到来的以整体解决方案为中心而不是以分散服务为中心的行业重构的理解。
然而，丹尼同时也指出，要在IBM公司文化内部实施这样一个体系并不是意见容易的事情。为了获得真正的成功，我们就必须敢于对某些事物动真格的，从根本上改变它们。例如，如果需要，或许这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司以及其他主要业内公司(IBM的竞争对手)的产品。当然，我们最好是也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。而且，丹尼还认为，服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来，因为如果服务单位出售任何非IBM的产品，我们的销售人员将绝对不会允许这样的IBM的服务人员成为他们中的一员。最后，丹尼指出，服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续6-12年。比方说，一份需要用7年时间来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。所有这一切都是与IBM的产品销售概念相左的，也会给IBM的销售工资待遇体系以及财务管理体系制造麻烦。
与丹尼的会晤结束后，我的心情既激动又沮丧。我激动，是因为我发现了一个可以借以建构我们的客户整合能力的基础——这时我们迫切需要的，而且这样做也为整合IBM公司提供了存在的理由。我沮丧，是因为我意识到尽管这样做有充分的理由——这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在，但是IBM的公司文化还是会反对这种模式。因此另一个挑战也来了：构建这种强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM之中来，以便让它不被视为是对整个传统产品单位的一种挑战，而是被视为与它们的一种新联盟。我知道，完成这一任务将是一件极其艰难的事。我先前的工作经验告诉我，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制(公开的或默默地)新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。
1.机构建设
尽管丹尼认为他的服务单位应该是一个独立的业务部门，而不是销售部门的一个下属单位，但我一开始的时候还是没有马上将他的服务单位从公司销售部门中分离出来。相反，我还花了大量的时间与我的团队一起培养服务人员和销售人员的相互依赖感。服务人员必须懂得，销售人员能够引领他们入门；销售人员也应该意识到，服务人员能够给他们带来新的赢利途径。
然而，矛盾还是出现了。在关键的早期阶段中，似乎服务单位和公司中的其他单位之间总会一周爆发一次冲突。我们的许多产品主管或销售负责人，走马灯似的来到服务单位，抗议服务单位为客户提供包括IBM竞争对手公司的产品在内的解决方案。我不止一次的发现，这些抗议的人群来到我的办公室，对服务部门的背经叛道进行了严厉的谴责。我的回答总是这样的：“你们需要投入必要的资源与服务部门人员合作，以确保他们理解你们产品的竞争优势。把他们看作是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做！”
同时，我们开始整合IBM全球范围内的所有服务单位。正如我所说过的，丹尼掌管的只是美国范围内IBM的服务单位。而IBM在全球还有几十个这样的服务机构，它们分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称。所以，我要求丹尼创建一个IBM全球统一的服务机构——仍然隶属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。这时一项艰巨的任务——在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，而且每年还要招聘并培训数千名新员工。
到1996年的时候，我已经准备好将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是我们IBM的“全球服务部”。这一变革对于我们的一些管理者来说，仍然是意见让人痛苦的事情，但是它最终还是被我的大多数同仁当做意见必须要做的事情接受下来。
如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM或许至少是我想象中的IBM，就将随之而失败。1992年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域(不包括主机)；2001年，其价值就上升为300亿美元，而且员工总数也大约占IBM员工总人数的一半左右。我敢说，很少有公司能够以这样的速度来拓展自己的一个价值数十亿美元的业务领域。
客户之所以会在服务领域投入这么大的资金，其原因是在于好几方面，首先，技能型的IT执业人员如此供不应求，以至于数百万的IT工作职位都虚席以待。客户就是得不到他们所需要增添的工作人员，但是，主要原因还是我和丹尼在第一次会面时所讨论的：客户迫切需要有人能够给他们提供整合服务。这首先只是技术整合，但在网络化计算模式时代整合也会呈现出全新的层面，即由以核心业务程序为主的技术整合逐渐转变为程序之间的整合，例如报价、执行或者后勤等等。
2.赌注的性质
当我说我在服务上下了一个大赌注的时候，让我介绍一下我们所赌的都是些什么。
我在服务型公司和制造型公司都任过职，但我仍然要强调的是，服务型公司比其他类型的公司要难管理得多。服务程序的管理所需要的技能是与制造型公司的管理所需要的技能完全不同的。我们缺乏在一个资产密集型的公司中建立一个以劳动力为基础的业务方面的经验，我们擅长管理工厂并开发技术，也懂得产品的成本和清仓以及制造等问题，但是，劳动密集型的服务业务却与此全然不同。在服务业中，你不能制造一种产品并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和知识。而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交付给客户。所以，服务业的商业模式是全然不同的一种商业模式，其所依赖的经济理论也是一种截然不同的经济理论。
就拿外包业务来说，你所要告诉客户的就是：“将你的IT资产——产品、设备和员工都转移到我的系统中来，我将全部掌握它们，管理它们，确保它们保值增值，并许诺你的公司将总是或差不多是引领技术潮流的公司。还有，我也可以保证你的公司的运营成本比现在要低。”同时，你还要告诉你自己：“我可以做好这一切，并可以创造利润。”这一赌注是建立在双重基础上的，首先你必须愿意使用你的资产负债表。你不能在没有做出承诺的情况下就进入该领域，这个承诺就是，在可能长达5-10年的合同事先赢利之前，你必须承受挫折和失败。没有什么事情能比这更具风险性了，一旦你趟了这水，你就全身都泡在水里了。
这也是在你的能力所辖的一个赌注，这个能力指的是你推动规模经济的能力——将大量的客户数据中心合并入“Mega Plexes”(业内称之为“服务器农场”)之中的能力，或者是用750名员工应对原来需要1000名员工才能服务2-3家客户的能力。我们不得不打赌我们能够在一个月之内完成招聘、培训、工资待遇以及人力资源程序，以将1000名以上的员工引进到公司服务业务中来——尽管我们从未试图做过任何和这事有一点类似的事情。实际上，直到20世纪90年代中期，当服务业以每个季度20%以上的速度实现持续增长时，我们才知道，如果有更多的人手，我们甚至能够做的更好。但是，我们还是把招聘规模控制在了这个幅度之内，因为我们认为自己已经物理再进行员工招聘和资格培训事务了。最后，我们还必须学会如何遵守规章制度、如何谈判可赢利的合同、如何给我们的技能报价、如何评估风险，以及如何避免糟糕的合同和糟糕的生意。鉴于以上所有这些原因，就像我一再所说的那样，这是一个可遇而不可求的能力。你真正的赌注，实际上是下在你自己所要承诺投入的时间和资本上，以及建立在经验和纪律基础上而获得的成功。
3.展望
2002年春天，当我写作本章时，IBM的服务业和高科技领域的所有业务一样，正遭受着滑坡。我相信，这只是暂时现象，因为我还从没有看过一种业务能够像服务业这样拥有如此惊人的自我更新能力。每当IT业转向一个新方向时，IT服务业的机会就会随之得以再生。即便是在经济形式不好的时期，许多服务业都对那些寻求缩减开支的客户产生了极大的吸引力，外包业务就是其中的典型案例。
如果说IBM当初准备承担这种服务业务的时候，我们只是在凭借自己的直觉行事，那么今天，当我宣布IT行业以及我们的公司将在可预见的未来转变为服务主导型的兴业和公司时，那就绝对不再是一个直觉行为了。自从1993年IBM开始实施财务重建计划以来，服务业已经为整个公司的年收入增长带来了大约80%的增长力——大约占2001年全年总增长收入250亿美元中的200亿美元。
在结束本章关于IBM的服务业务问题的讨论之前，我还必须要做一个补充说明：先前，当丹尼最先建立他的小服务单位的时候，他曾经找到我的前任告诉我的这个前任：他必须成为IBM的头号销售领导人，成为一个有品位和个人魅力的管理者以及一个非凡的生意人。后来接替我成为IBM CEO的彭明盛——当时是IBM亚洲区负责人，接到一个电话通知：他荣升为ISSC的总裁。彭明盛不仅是服务业务上升了一个台阶，而且他也是许多高级经理的榜样。他的事例告诉其他许多高级经理，他们必须懂得公司的未来在很大程度上有赖于服务业务的发展。