一、引论
1、项目的定义与举例；
2、项目、项目组合、项目集与项目组织管理；
3、范进本质是风资（范围、进度、成本、质量、风险、资源）
4、PMO类型（支持型、控制性、指令型）；
5、项目经理的责任和能力（知识能力、实践能力、个人能力）
6、项目经理的个人技能（领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治与文化、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术）
二、组织影响和项目生命周期
1、组织结构（职能型、矩阵型、项目型）——事业环境因素；
2、协调员和联络员的区别；
3、项目型组织常采用虚拟协同技术获取集中办公的效果；
4、组织过程资产（流程与程序、知识库）和事业环境因素
5、项目干系人——发起人职责P32
6、项目生命周期（成本与人力投入水平曲线、风险不确定性曲线、变更代价曲线）&产品生命周期
7、预测型生命周期（完全计划驱动型）、迭代和增量型生命周期、适应型生命周期
三、项目管理过程
1、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
2、项目管理过程组与知识领域表格信息
四、项目整合管理
1、项目章程的作用、任命项目经理最好在项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前
2、SOW（内部和外部提供者）
3、项目管理计划（范进本基准和子管理计划）
4、变更（纠正措施、预防措施、缺陷补救）
5、CCB（变更控制委员会）
6、配置控制（技术规范）和变更控制(识别、记录、批准和否决变更)
7、配置管理（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）
8、变更日志（涉及变更都需要记录）
五、项目范围管理
1、产品范围和项目范围
2、需求分类（业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求）
3、收集需求（访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新、群体决策、问卷、观察、原型、标杆对照、系统交互、文件分析）
4、引导式研讨会（跨职能、JAD联合应用设计/开发（软件）、QFD（质量功能展开）用户故事在敏捷方法广泛使用）
5、群体创新（头脑风暴、名义小组、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析）
6、群体决策（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
7、需求跟踪矩阵（需求与业务目标或项目目标联系）
8、项目章程（高层级）与项目范围说明书（详细描述）的区别P124
9、WBS（最低层为工作包，活动结果的工作产品或可交付成果）
10、WBS结构（1、生命周期各阶段为第二层，产品和项目可交付成果为第三层；2、以主可交付成果为第二层）
11、滚动式规划和100%规则
12、WBS和WBS词典（详细描述可交付成果、活动和进度信息）
13、确认范围和控制质量（可交付成果的验收）
14、避免镀金
六、项目时间管理
1、挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比等）
2、活动（完成工作包所需的工作投入）
3、创建WBS输出可交付成果，定义活动输出活动
4、活动属性（项目初期：活动标识、WBS标识、活动标签）
5、里程碑（持续时间为零）
6、紧前关系绘图法（FS(常用)/FF/SS/SF（不常用））
7、依赖关系（强制性依赖关系、选择性依赖关系（首选/优选）、外部依赖关系、内部依赖关系）
8、提前量（-）和滞后量（+）
9、项目进度网络图（活动间逻辑关系）
10、类比估算（详细信息不足、相似活动或项目历史数据）、参数估算（参数模型）、三点估算（三角分布、PERT贝塔分布（优选））标准差（68.26%、95.46%、99.73%）
11、储备分析（应急储备（已知-未知）、管理储备（未知-未知））（变更基准）
12、关键路径法PDM（不考虑资源、最长活动顺序、顺推取大，逆推取小、总浮动时间和自由浮动时间）
13、关键链法CCM（项目缓冲（关键链）、接驳缓冲）
14、资源优化（资源平衡（关键路径改变，延长）、资源平滑（不改变关键路径））
15、建模技术（假设情景分析、模拟（蒙特卡罗分析））
16、进度压缩（赶工（增加资源，关键路径上的活动，增加风险和成本）、快速跟进（返工和风险增加））
17、项目进度计划（横道图（汇报）、里程碑图、项目进度网络图（纯逻辑图、无时间刻度））
18、绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）
七、项目成本管理
1、成本管理计划规定（计量单位、精确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则）
2、挣值测量技术（加权里程碑法、固定公式法、完成百分比）
3、成本预算（成本基准（应急储备+工作包成本估算（活动应急+活动成本））+管理储备）
4、挣值管理（计算题）（PV/EV/AC、SV/CV/SPI/CPI）和预测(EAC/BAC/TCPI)P224
5、绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）
八、项目质量管理
1、 准确水平和精确水平区别
2、 低等级、高质量和高等级、低质量的区别
3、 现代质量管理要求（客户满意、预防胜于检查、持续改进（PDCA休哈特）、管理层责任（85%）、质量成本）
4、 质量成本COQ(一致性成本（防止）、非一致性成本（失败）)
5、 7QC（因果图（鱼骨/石川/根本原因）、流程图（SIPOC）、检查表（计数表）、帕累托图（大多数问题的少数重要原因）、直方图、控制图（稳定、控制界限、规格界限）、散点图（相关图））
6、 DOE（产品优化）
7、 实施质量保证（促进质量改进）和控制质量（识别低劣的原因并给出措施和确认质量足以验收）的区别
8、 质量管理和控制工具（亲和图、PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络、矩阵图）
9、 质量审计的作用
10、 属性抽样（合格与不合格）和变量抽样（合格的程度）
九、项目人力资源管理
1、组织图和职位描述（层级型（WBS/OBS/RBS）、矩阵型（RAM-RACI）、文本型（详细描述））
2、人力资源管理计划（角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划）
3、预分派（1、竞标承诺2、专用技能3、项目章程）
4、多标准决策分析（可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素）
5、虚拟团队（沟通）
6、培训成本通常应该包括在项目预算中，由执行组织承担
7、TUCKMAN（塔克曼）阶梯理论（形成、震荡、规范、成熟、解散）
8、基本规则制定、集中办公作用、认可与奖励需求
9、以任务和结果为导向是高效团队的特征
10、冲突管理（资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异）（撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题）
11、项目经理人际关系技能（领导力、影响力、有效决策）
十、项目沟通管理
1、沟通渠道的计算（n(n-1)/2）
2、沟通技术的选择影响因素（紧迫性、技术可用性、易用性、环境、敏感和保密性）
3、沟通模型（编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈）&噪声
4、发送方和接收方的责任
5、沟通方法（交互式沟通、拉式沟通、推式沟通）
十一、项目风险管理
1、风险态度影响因素（风险偏好、风险承受力、风险临界值）
2、SWOT分析
3、风险概率矩阵（机会和威胁的高、中、低判定）
4、定量风险分析（访谈、概率分布、敏感性分析（龙卷风图、最大潜在）、预期货币价值分析（EMV计算）、建模与模拟（蒙特卡洛技术））
5、消极风险（规避、转移、减轻、接受）和积极风险（开拓、提高、分享、接受）
6、应急应对策略（应急计划或弹回计划
十二、项目采购管理
1、总价合同（固定总价合同（FFP）、总价加激励费用合同（FPIF）、总价加经济调整合同（FP-EPA））
2、成本补偿合同（成本价固定费用（CPFF）、成本价激励费用（CPIF）、成本价奖励费用合同（CPAF））（计算）
3工料合同（增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持）
4、自制或外购分析
5、采购管理计划、采购工作说明书（SOW）和采购文件
6、投标人会议（投标书和建议书提交之前，确保潜在卖方的一直理解）
7、采购绩效审查（结构化审查、考虑关键供应商的绩效情况）
8、谈判时解决所有索赔和争议的首选方法
9、采购谈判——替代争议解决（ADR）——法院起诉
十三、项目干系人管理
1、干系人分析（权利/利益方格、权利/影响方格、影响/作用方格、凸显模型）
2、权力/利益方格示例P397
3、干系人参与程度（不知晓、抵制、中立、支持、领导）
4、干系人对项目的影响力通常在项目启动阶段最大
5、管理干系人参与和控制干系人参与的区别
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