好吧，这个有点标题党。谁不想做得越久越好呢？那如果想长久，应该做些什么事情呢？
其实如果是一个初创公司，没有销售额，那么想基业长青貌似没有什么实际意义。只有当积累了一些资金，有点小钱之后，才应该好好想想如何把企业做久。
现在到处都是热钱，打开电视就是天使投资的节目，上上网就是谁谁又获得了B轮投资，朋友圈里也常见招创业伙伴的消息，…感觉不创业、不拿别人的钱折腾折腾，简直就是白痴。
那么实际情况是怎么样的呢？看过一份名单，说的是曾经名动一时但最终倒闭的创业企业名单。
我想通过我工作的Zoho公司的一些做法来给大家一些参考。
公司在1996年刚成立的时候，几个工程师出身的从创始人还不知道要做什么，就想证明自己。其中一位创始人在AT&T干过，他开发了一个基于java 的SNMP API。后来有个日本打印机制造商购买了这个API，公司有了第一笔钱。大家觉得OEM这个方向不错，于是开始了webNMS业务（三大业务线之一，现在仍然活跃）。webNMS的license一开始卖到每用户6万美金，当然现在没那么贵了。但是可以想象公司的第一桶金还是比较丰厚的。
本来这样发展下去也不错，可是2000年.com泡沫破灭大潮到来了，充分证明了“唯一不变的就是变化本身”。短短几个月里99%的企业客户都唰唰倒闭了。公司傻眼了。好在那时已经积累了一些资金（勤俭节约是美德），可以支撑公司啥也不干花一两年时间思考下一步做什么。想了好几个方向，最终决定不给OEM卖软件了，转为给企业的IT
部门做产品。2002年发布了网络监控工具，此后发展出第二大产品线ManageEngine（企业IT管理套件）。2004年又开发出邮箱和CRM系统。2005年推出在线office系列。这就是公司的第三大业务线-在线软件（SaaS业务）。此后公司就不断在这后两个业务线上源源不断地研发出新产品。仅SaaS业务线，我们做网站的时候统计了一下，就有31款在线产品，当然并不是所有产品都赚钱。
可能是一朝被蛇咬，十年怕井绳，CEO现在的主要工作就是整体战略布局。业务线的规划、全球化的策略…他曾说，我不是很忙，我的主要工作就是谈话，和员工在chat（公司的一个在线聊天产品）上谈话，和团队聊聊产品的路线图，和媒体聊聊行业动态…从公司现在的产品路线可以看出，是把鸡蛋放在很多个篮子里。目前公司第四个业务线也正在初始阶段。
可能有人会问，Zoho在生死存亡的时候，是如何决定下一个发展方向的呢？其实很简单。Zoho当年在管理客户信息方面用的是SalesForce的CRM产品，但是太贵了，公司高层说，我们自己也是做软件的，为什么不自己开发一套呢。后来自己用着感觉还不错，就想，能不能卖给其他公司呢，反正有需求的公司肯定不止我们一家，我们卖得又不像SalesForce那么贵。这样慢慢地，Zoho CRM就有了一些小市场，靠口碑宣传发展起来。Zoho在市场方面投入也只是最近两三年的事情。
现在Zoho Saas业务线的口号是，做企业的操作系统，让企业的业务都运行在Zoho上。
看到这里你有什么感想呢？Zoho走的是一条稳妥的路，他进入的每一个方向都是已经有了市场有了竞争，然后走差异化路线。而且在有投资公司想收购他的时候，公司觉得，接受投资，公司会很快做大。但是投资公司要的是数字，会干涉企业的发展方向，这是那些把产品当孩子的产品经理们不能忍的。于是公司到现在仍然坚信“企业不能负债，企业一定要有利润，这样在动荡的全球金融环境里才能稳定、长久地发展”。当然西方资本主义社会的市场环境和我们非常不同。仅供参考。
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