格力手机只是董明珠的副业，而他们真正的看家本领还是造空调，对此董明珠也是直言，格力电器大家比较了解的是空调，其实我们现在的生产现状很多还是保密阶段，很多人都没有看到，不太了解。格力现在整个生产体系所有的自动化设备都是我们自己制造。我们现在有检测设备、生产线设备和岗位机器设备，整个系统打开用了两年半的时间。
民营企业腐败相当严重，决定企业命运的是制度不是员工
在座的认为掌握你们企业命运的是谁？很多企业都回答说是销售。销售决定企业的命运，这句话是没有错，但我们的销售不是基于某一个人。我们有时候把营销人员看得很重要，营销人员如果不行，那我的企业肯定不行。其实就销售来讲更重要的是制度建设。营销体系的建设完全靠制度，就是你要有一个很好的框架，如果我们没有架构，纯粹依赖销售人员是解决不了问题的。
1995 年格力大变革，就是在一个即将崩盘的一个环境下最终起死回生。在这个过程当中，我们真正悟到了是制度解决了根本问题，而不是人。
1995 年我发现了一个很大的问题就是我们公司整个实际上是一个亏损的企业，那一年我们做了 4 个多亿，我们的应收款是四千多万，就是卖出去将近 4 个多亿，但是几千万没有收回来。而且那一年我个人占了 1.6 个亿，如果拿掉我做的那 1.6 个亿其实就是 2 个多亿，但 2 个多亿里面有五千万没收回来，这是我当时看到的第一个风险。
第二个风险在哪里？因为我是做业务起家我知道，公司对业务员没有工作要求，没有量化的指标，这是一个问题。你像业务员出去一年公司根本不知道我在哪里。他也不管你在哪里，那我们当时业务就等于靠天收，在管理制度上有很多的漏洞。
第三个就是我们遇到一个最大的问题，就是我们公司四面要债，银行要债、欠款，然后渠道里面的货，销售商不给钱，等于各方逼着你，你是被包围着的。当时我就想，经销商为什么不能先打款给我们？当时我们的产品销售是淡季 7 个月旺季 5 个月。淡季的时候你必须靠银行贷款，然后大量的囤积货，到旺季的 3 个月来卖货。旺季的时候靠那 3 个月的生产根本不行，所以你得有几个月时间都是靠银行贷款做的货品压在仓库。货全部积压在库里面，银行那边又是欠债，经销商又不打款，如果天气不热，旺季销售不出去那整个就完蛋了。
后来我就做了一个新模式，我就说我们在银行贷款要不要利息，银行说要。我说如果我把给银行的这部分利息给经销商，等于风险共担利益共享，为什么要给你银行去挣这个钱呢？所以掉转枪头我就做了一个淡季旺季政策，淡季买货就打折，比如 100 块钱的产品，淡季的时候就 90 块钱，这样大家都愿意了，比我在银行存款要好。这就是格力的营销模式，就是经济杠杆去敲开整个市场。所以那一年我做到 28 个亿，没有应收款，所以那一年让格力起死回生，彻底改变了。
我们通过制度建设以后，那一年(利润)增长了 7 倍，这个数字让整个行业都觉得不可思议，也就是那时候建立了格力电器的基础。九几年的时候春兰在空调行业那是不得了的，“北有春兰，南有华宝”。格力这个品牌当时真的是一点名气都没有，但是 1995 年一下翻身，一跃成为空调行业第一。但我觉得这个第一是虚的，因为和春兰之间没有明确的数字上、产品上的差异。
1996 年是一次分水岭，所以我为什么讲制度重要，就是因为那一年我们制度建设好，不受人控制，所以我们掌握了这个市场。而春兰不行，春兰它就是掌握在业务员手里，甚至主管营销的都有可能被商家收买，所以利益没办法控制。没有公平的利益，后来春兰倒了，华宝倒了，其实大家都觉得是他们的产品比我们格力好。还有一个就是华联，华联空调在 1996 年、1997 年乃至于到 1998 年，这些产品我都拼不过，我们的产品其实是不相上下。我认为春兰和华宝是输在商家的手上，我们很多老总错误的观念是什么？先要市场，亏就亏，明年再赚钱。这绝对是错误的，没有盈利即便是打下了市场，你只要涨价别人就有机会打垮你，你怎么可能因为亏损而一统天下呢？
我一直在强调制度的重要性。1996 年的时候，我们遇到最大的困难就是银行追债，当时信息传给我的时候，我很奇怪，为什么？我说我们也没有应收款，一个经销商都打几万在你的账户上，那钱摆在我的账面，你凭什么还有债务？其实就是管理的问题，就是为什么讲制度。我这个人回来当部长把一路人都得罪了，因为你触犯了他们的利益。
我跟员工讲过，腐败不止是政府官员，也不局限于在我们这个城市，只要有交易的地方就有腐败，所以要用制度来约束。很多企业在不知不觉当中死掉的，没有人找到原因，不是说国企企业这样，民营企业也是一样。你像我们当时中山汇通工厂，它本来内部的管理采购就是小舅子，生产管理、质量印刷是什么大姨子，乱七八糟。这些人具备不具备这个能力，这是个问题。找了这样一帮人去，他们不是帮你去发展的，他到这来是因为你给的钱多，有效益，他个人赚的多，所以一年以后这个企业就垮掉了。
格力如果当时不是我回来了，1997 年这个企业就关门了。后来我们整顿了纪律，我们的利润到 2006 年的时候才 2.8，去年的时候利润达到了 10%。有央企跑来跟我们说，你们利润 10%，怎么做到的？其实我们做了一套新的管理模式，彻底改变，把人为因素全部排掉。这个模式实际上五年前我推不动，当时我们董事长在职，很多人在董事长面前告状说，这个东西太难搞了，都不愿意搞。因为我这个制度一推行你就变的非常透明，你不可能给自己带来什么利益，所以谁都不愿意推这个东西，都找各种各样的理由。然后董事长一退好了没机会了，我看你们到哪里告去，这时候我就硬性推行，你看我们去年 10% 的利润，今年会更好。
一个企业的管理一定要有制度，即便我是私营老板也非常重要，私营老板说这是我的企业我想怎么样就怎么样？你得把自己纳入到制度里面去。现在格力董事长、总经理我一个人做，我管理八万多人，你再严谨你的能力也是够不到的，所以更加要在制度上创造透明，上下能够通透。像今年我招了 1500 个大学生，我就把自己的电话号码全部亮给他们，你们任何一个人随时有情况都可以打电话给我。其实就是倒逼机制，让这些管理层不能以权力为借口。
人才是会变的，出淤泥而不染的那是荷花，关键还是靠制度
到底什么是人才？难道博士生、研究生就是人才？人才的第一个量化标准就是品德。其实我们即使是很自律的人，如果环境、氛围不自觉，有可能本来自觉的人都会变得不自觉。
你不要说每一个来格力的都是人才，来的人里面有 10% 能成为人才我就觉得已经非常好了。对人才的培养我觉得很重要的其实是文化认同，你要让他认同这个企业文化。人生短暂，你图什么？真是为了钱为了车为了喝的，那个人就已经没有什么价值了，再说难听点就是跟动物差不多。其实人真正的精神财富是你这一生拥有的过程，越有挑战越经历过磨砺的人，就那种人活的才叫有价值。
你的心胸多大决定你的事业多大，我觉得是非常有道理的。但是很多年轻人不这么想，所以在这个人才培养上面要不断的用正能量去改变他。人才定位非常重要，高薪聘用来的人才是留不住的，你高薪请来，别人高薪也能把他搞走。我们企业被挖走的太多了。
我那段时间骂美的，他们写了一封信说省里协助帮我们成立一个高层对话机制，要跟我对话，我说你还好是在广州，不然岂不是要中央出来协调？我说我们格力的大门永远敞开，搞什么高层对话机制。我为什么不断的打官司起诉它，它老偷你的专利，那你不打怎么得了。还有一个就是到你这来挖你的人。所以我逢人就讲，只要让我张嘴讲话我就要讲，这个企业不诚信。
人才培养首先要讲底线，要有品德道德，但是这东西要靠培养的，我们更多的要营造这么一个氛围。其实人才也是会变的，出淤泥而不染是荷花，除了荷花其它都要染的，你也不能让每一个人都是荷花。环境影响一个人，企业也是一样，企业的文化非常重要。我们格力这么多年被挖走的员工出去了为什么没有一个成功的？因为在我们这里就是一个暖房，氛围在那里，你到别的地方完全是另外一个气候，根本适应不了。
格力现在已经营造了一个不搞关系的企业文化。你不用今天跟这个勾肩搭背，明天跟那个找找关系，我彻底把它打破了，我现在所有的干部没有一个是亲戚。在人才培养上面一定要找一个自己适合自己文化的人才培养道路。你不能盲目的跟从。
说自己有海外人才，从德国、日本引进技术的那些企业特别可笑
格力投入研发经费是行业内最多的，我们一年大概 50 个亿，甚至更多。对于技术研发我从来不封顶，而且研发新技术我从来不批评他们，你说一个亿没了，没了就没了，你继续搞。现在到处都在讲，万众创新，又是实现又是中国制造 2025。然后企业就开始讲，我们技术是德国的，我们人才是海外的，我一看就好笑，这哪里还有什么希望，中国人在人才培养方面都没有自信。我们在 60 年代自然灾害那么严重，在没有吃没有喝的情况下都能把原子弹造出来，现在反而没有信心。
我们的国力就是人心，再有财富没有用。你像现在一个人再有钱，但来自非洲，你信不信他？你根本不信他。如果来一个要饭的，说是来自美国，你会觉得他可能很优秀，其实他在美国真有可能就是个要饭的。所以国力很重要，即使你有钱搞个绿卡也没有用，你有本事搞个红卡，搞绿卡有什么用？说句不好听的你就为了一口饭在活，为了你这张嘴在活，你要有点尊严都不会这样。
所以我就一直在想这个道理，你一个人即使再富有，国家不强大有什么用？我们现在面临的一个问题，现在腐败这样严重，那我不能因为它腐败就失去我们的尊严，不能因为它腐败我们就不干我们该干的事。其实说到这可能大家说董明珠你在讲政治，其实不是的。政治和经济是分不开的，你经济再强大，国家政治不强大是没用的，所以国家还是要强大。所以格力在技术领域就是认定自主研发这一条路。
现在格力底下的所有的模具都是自主研发的，要做到极致。我们渐渐形成了自己的风格，我跟他们讲，再有两年的时间，人家一看就知道是格力的产品，和别人完全不一样，要达到这个水平。我们以前的技术研发人员他没有原创意识，总是随大流。我们这个企业才 20 多年，别人企业是一百多年，中国技术永远落后别人。所以我们经常是日本怎么样，德国怎么样。现在我把这个观念全部打破了，不求人。
2000 年的时候，当时我们拿了一个工程，回来以后做不出来，就跑日本去买，买完以后回来想想海尔也是合资的，美的也是合资的，想想算了，我们也别自己逞强了老实点就合资吧，就准备找一家做合资。结果对方一句话就把我们打醒，对方说他们这个技术是世界上最先进的，跟我们合资根本不可能。我是不太相信合资这个东西，你还是围绕着你的需求来做你的设计和开发。我总是带人想办法，他能做我就能做，反正他又不比我多一个脑袋，他是人我也是人。
所以我们回来以后发奋做，现在我们不仅是环境、人体降温，我们还能实现冷冻、冷藏，像我们现在很多冷冻库，像医药都要零下几十度的，这些我们都能做。包括现在格力给海军潜艇做潜艇上面的各种空调设备，我就跟员工讲，潜水艇这个单子不容易，是因为你需要担当更多的责任，你一定要知道自己责任在哪里，战士的性命在你手上，你说你已经潜水了，突然空调房里特别闷，这个就很严重了。另外一个就是公司对质量的控制是绝对严厉的，处罚异常严厉，甚至我们现在每发现一点原因都要把防范措施列入公司制度。
现在我们要求什么？你不是一个产品整个的标准，是要求你零部件的标准，每一个零部件都要达到一个要求，然后是总体要求，这个产品就是万无一失的。我们相应的零部件标准、结构标准都非常高，从来不按照国家标准，我给他们传输一个概念就是消费者想要的就是产品标准，你就按照这个来定。
我们后来为什么有无声空调，空调行业一百多年，大家都没有想过这个事，空调嘛，风就是应该大，就是要响，要不就不用，你要想温度舒服，那你就得受这个罪。但我们现在就是要关在家里想，把自己也当成消费者，消费者的需求就是你的设计要求，所以我们造出了无声空调。
还有我跟他们说，媒体都炒了这么多空调病，能不能改变？他们就说做不到，我说为什么做不到？我首先第一次突破就是无声空调，当时他们把我喊过去还兴致勃勃的以为我能认可他，说这个搞好了，你来看。我说这个不行，虽然我们已经很努力了，花了有半年的时间，但我说还是不行。打一个简单的比喻，我脸上一个疤，细一点宽一点能改变你的面貌吗？还是丑，所以一点价值都没有，后来我说要再升级，所以我们现在空调不是对着吹，不会造成空调病。
这两项产品都是可以做专利的，那是真正自己发明出来的，当然还有内在的核心技术，比如说磁悬浮、离心机。我们现在开发了很多别人没有的，第一是为了环境，第二是为了消费者的健康。包括我们的光伏空调，研发光伏空调的原因是现在雾霾特别严重，尤其是北京，大部分地区冬天供暖要烧煤，但是中国的煤炭就那些，几十年烧完了就没了。
后来我就想我们能不能把光伏空调搞出来，最后我们也成功了。这款空调在中国卖的不怎么样，但是在国外订单一批又一批的，他们特别重视环保，它能减轻污染，关键还给自己带来好处，不用电，省钱。所以我们自己的两万平方米场地铺的光伏空调一年都赚 80 万，因为我们自己不用的时候就卖电，那就是个发电站，卖给城市电网去。
格力空调的技术已经是世界领先了，那按道理讲应该停下来了。但不是，我们要不断的去研发一些新的技术，要有更高的要求，这也将会带来更大的实惠。而且现在说实话，国际上没有企业能跟我们比。这次我在人民大会堂带空调去了以后，人民大会堂都惊呆了。他们原来用的是进口的，噪音很大，那么我们空调一进去了，安静了一半。在巴西我们建厂建了 15 年，我们的品牌在那边特别响，我 2003 年去巴西，墙上还没有看到格力，现在基本上随处抬头都可以看到我们的产品。
在中东，我们格力一个经销商跟我提到说只要讲到中国制造，我们就要跟他们费很大的口舌去跟他们解释这个产品为什么好，怎么好。这就是一个国力问题，所以单是一个企业做的好，没有用，你要无数个品牌走向世界，靠什么？靠自己的技术，靠自己的品质，靠自己的诚信，这个太重要了。
中国人确实要检讨自己，我们更多的人没有这样的一个国家意识。很多时候为什么讲中国制造低质、低价，其实就是我们自己造成的，没有技术投入，反正钱进了口袋就行。其实我说还是我们的心胸狭窄。就是格力曾经也会说买日本、德国的什么什么技术，我全部都挡住了，我们这两年对原创的理解越来越深刻，而且这个原创虽然前期付出了很多，人力、财力，付出的代价很大，但是我们觉得后期的收益也是非常好，可以真正成就自己的品牌地位。
今天我看到一篇文章，德国才八千万人口，但是他们有 2000 多个百年品牌。中国现在是盲目的追求规模，我建议你们未必要规模特别大，但是你在这个领域里你质量就是比别人好，其实顾客更多选择的是高性价比，而不是低价。
做企业最大的敌人是自己，那些垮掉的企业不是因为竞争对手
政府现在也知道我们的重要性，他们说董明珠你现在打个喷嚏我们都发抖，因为我们接近他们一半的税收。可能很多人就觉得董明珠你是格力的功臣，但是我内心很平静，我就是个卖空调的，我从来不会因为这个觉得自己怎么样。其实人最可怕的是自己不是别人，我们真正的挑战的也是自己，真正的敌人也是自己，其它的都不在你的话下，像我们格力，春兰垮了跟你格力没有半点关系，我可没把它打垮的本事，它是自己垮的。
去年别人说我们打价格战，我说什么叫打价格战？我纯利润达到 20% 了，我觉得没有必要拿那么多，所以我拿出一部分给消费者。但是你要知道我这利润高的话，对小企业很好办，你水深他在底下能游，你把水降低他游不了，所以他就死了，这一下就急了。当时有企业说你们格力想干什么？我说你说我想干什么，什么叫价格战，价格战我不赚钱叫价格战，我有钱赚就不叫价格战。
我一直主张什么叫合适的模式，经常有人说董明珠你们学习哪个企业？你的标杆是谁？我要说没有标杆他说你口气太大，你要说有标杆我觉得真正没有，因为每一个企业都有你学习的东西，哪怕你是个小企业，我觉得都有可学习的东西。但你不能因为某个企业是你的标杆，就简单的模仿。关键是你能不能把学来的东西转化成自己的执行力，这个非常重要。不是模仿，绝对不是模仿，模仿是不会成功的。每个企业每个时间段面临的环境都不一样，找到适合自己的东西很重要。