前言
安防行业的市场竞争态势日趋激烈，成功拿下一个项目需要整个团队努力跟配合。尤其是公安行业的软件集成项目，甲方用户非常强势，业务定制需求多，运作起来非常复杂。只有销售人员前期铺垫好用户关系创造机会，技术人员抓住用户核心需求取得信任，项目才能按照有利于我们的方向发展。下面从售前的视角，通过一个具体的案例，分享公安行业安防软件集成项目的一些运作经验。
背景介绍
某地级市公安局计划上马共享平台项目，科信处牵头负责。其中正处负责决策和招标，副处负责具体技术论证。客户关系在当地某工程商手中，与我司有过成功合作，关系较好。
技术交流
这个阶段首先最重要的是团队的集体重视：销售人员重视了才会不断推动客户给我们创造交流的机会，这是大前提；技术人员重视了才会用心做出高质量的技术方案，这是关键。
初次交流，我们以听为主，尽量让用户多说：对我们的解决方案有什么意见，有哪些具体的需求。技术和销售尽可能多的套出用户的想法，详细的记录下来形成会议纪要。同时，给下一次交流创造名正言顺的契机！回来后，分析客户的核心需求，哪些是被竞争对手洗脑了，哪一点一定要引导过来？等等。根据这些调整技术方案，下一次交流就有方向了，抓住重点有的放矢。
除了正式的会议室交流之外，非正式的交流也很重要，例如电话、邮件、饭桌、茶馆等等，因为环境更加宽松，可以发挥的余地很大，会议室里不能说的话在这里就可以说。销售要尽可能的创造这种机会，让技术人员在饭桌上茶馆里对客户进行洗脑，打击竞争对手。
在本次案例中，销售牵头组织了一次会议室交流，科信处的人都来了。技术抛出我们的解决方案，使客户建立初步的认识。发言的主要是副处，把该局建设的现状说明了一下，提了几点意见。回去后我们根据这几点意见迅速完善方案，创造了下次交流的机会。一来一回几个回合，用户对我们的快速响应很满意，我们的解决方案也逐渐抓住核心得到认可。
总结：交流阶段是项目运作期间建立信任的关键阶段。销售创造机会反复交流，技术抓住重点层层推进：摸清核心需求，建立信任关系，完善技术方案，打击竞争对手。
汇报领导
向掌握决定权的关键领导作技术方案汇报的机会不多，时机很重要，没有充分把握，避免在正式的会议上跟领导汇报。如果领导在正式会议上否定质疑我们的技术方案，一方面说明主管技术的副处工作不到位，另一方面说明我们还不了解他们的真实需求。在这种重要的会议上决策领导发出这种声音，其负面效应和隐含信息是很大的。
所以，正式汇报前要利用机会让销售、主管技术的副处多跟大领导介绍情况探听口风，提前打好预防针。领导觉得没问题了，再郑重全面的汇报工作。商务方面的工作要事先铺垫好，技术方面准备充分。在汇报会议上得到领导的认可，对于项目发展将起到积极正面的推动作用，甚至是一锤定音的作用。
在本次项目案例中，销售每次拜访领导，都会带着技术在领导办公室口头介绍一下我们的解决方案和技术亮点，得到领导认可和表扬。最后的技术汇报上领导全程听下来，没有提问题但不断点头，最终他说：“技术上的事情副处你来看，没问题就行”。
总结：跟领导正式汇报前充分搜集信息，了解领导的意向。条件成熟了才汇报，不做没把握的汇报。
招标控制
招标是政府采购项目的法定流程，决定性的工作在前面两个阶段已经完成了。如果我们能主导招标文件，售前的工作就是通过招标文件把项目牢牢控制住，我的控标经验是：主流厂家能够参与，但是没有赢的希望；竞争对手能得分，但得不全；如果完全控死连别人参与的机会的都不给，势必招来质疑，这样对甲方不利。我们要保护甲方，保护甲方就是保护我们自己。这种风险要尽量避免，过犹不及，得不偿失。
公安行业平台项目，用软件功能控标的效果很有限：很多竞争对手照抄过来做虚假应答；用软件著作权和检测报告，主流厂家基本都能满足。我的经验是：搞清楚最有威胁的竞争对手是谁，打组合拳，软件配合硬件，资质配合案例，把点铺开，全面出击。
在本次项目案例中，我们从以下几个方面进行了控标：
- 1. 引入硬件产品控标。
平台采购项目中一般都包含服务器、网关，甚至送一两台单兵设备都可以，通过硬件上控标点增加得分点。
- 2. 抓住特色需求做文章。
这些需求一般都是结合客户现状的，没有写入国标的功能。招标文件描述尽量含糊，而且要求投标文件详细阐述方能得分，让不了解现状的投标人不知如何响应。例如监巡功能、报修功能、策略下发等，利用我们的优势拉大差距。
- 3. 软件截图、检测报告证明。
单纯的功能性文字描述很难控标，关键的控标功能要求提供截图，甚至截图上体现具体的公安局名称。另外，根据检测报告具体条目，略作变化后写入招标文件，投标时要求提供检测报告。
- 4. 结合工程商的商务资质。
对于资质比较强的工程商，引入他们的资质，例如系统集成一级、中国安防协会（非地方）的一级安防资质、涉密资质、CMMI-5等。根据项目主要竞争对手，针对性提高某些资质的分值。
- 5. 成功案例“四件套”。
仅仅案例金额与合同复印件已经不够了，PS的情况不是没有遇到过，根据我们的手中的牌作“四件套”要求：中标公示、中标通知书、合同复印件、验收报告。以后用户报告也要引入进来，形成更强大的“五件套”！
- 6. 售后服务机构
针对很对竞争对手有办事处没分公司的情况，可设置三档分值进一步拉开差距。另外分公司的工程师人数、资质等，都可以作为控标点。
总结：项目控标没有一劳永逸的模版，售前人员在工作中要多搜集多总结，总部售前人员和分公司售前多交流互通有无，不断更新。
项目投标
投标属于临门一脚的阶段，在保证不废标的前提下，关键有两个工作：商务报价和现场述标。
报价策略虽然有销售人员决定，但售前要模拟技术评分，判断我们能够拉开竞争对手多少分，帮助销售制定一个最稳妥最经济的报价，保证顺利中标的同时实现利润最大化。
现场述标最关键的是要随机应变。竞争对手很可能搞定某个专家在现场为难我们，这些要提前做好功课，我们最容易被人攻击的是哪些点，如何应对。
在本次项目案例中，销售人员直到投标前一天晚上都不能确定主要竞争对手到底参不参加投标。于是制作了两份商务报价文件，盖好章带到公共资源交易大厅。在开标最后5秒中，确定竞争对不会来了，才冲进开标室，把较高的那份报价交上去。
总结：最后的关键时刻，不求出彩，不出错即是成功。