假设一项工作的工期是10天,预算成本是100元;也就是每天的完成进度是10%左右;每天的成本投入是10元左右。现在,在的第五天末的时候,我们监控项目的时候发现: 1。工作只完成了40% 2。实际成本已经花费了60元 看来项目的执行情况很糟,在进度和成本两个方面都不尽人意,那么到现在,项目情况是如何的呢?那么到底糟到什么程度呢?我们用以下指标来说明: 1。挣值(EV),已经完成工作的预算成本。 计算公式为:任务预算成本*已经完成作业的百分比 如例,即:100*40%=40元 为完成前面的工作,预算的成本/或者说应该的成本是多少。 2。实际成本(AC),也叫已经完成工作的时间成本 没有计算公司,就是累计的作业投入成本(包括各种人工,材料,设备,以及其他 各种费用等) 如例,即:60元 3。计划价值(PV),也叫计划工作预算成本。也就是说,到目前为止,计算应该完成多少工作,这些工作,又应该投入预算成本是多少。 计算公式为:任务预算成本*计划完成作业的百分比 如例,即:100*50%=50元 4.CPI,成本绩效指标,这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式:BCWP/ACWP 如例,即:40/60=66.67% 这个指标的含义是,平均来看,为完成同样的工作,预算只需要投入6.667元,而实际却投入了1元。 5.SPI,进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标 计算公式:BCWP/BCWS 如例,即:40/50=80% 这个指标的含义是,平均来看,在相同的时间里,任务应该投入1元钱,而时间却因为工作缓慢而只投入 了0.8元。表明进度太慢。 其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元,表示前5天,为完成同样的工作,成本多投入了20元。 上述指标的计算,其实是前阶段(5天)的成本执行和控制绩效分析,那么基于如此成本执行和控制绩效 为完成该任务的剩余工作,还需要投入多少成本呢?这个工作就是成本预测: 预测是有假设的: 1。假设,后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来,那么结果是: 剩余工作量*任务预算成本 如例,即:(1-40%)*100=60元。 还需要60元。 2。假设,后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去,那么结果是: (剩余工作量*任务预算成本)/CPI 含义是,如前绩效指标CPI,为完成同样的工作,预算只需要投入6.667元,而实际却投入了1元。 则,为了完成后续60%的工作,预算是60%*100=60元,但根据经验,这是不够的,实际的尚需预测成本 是60/CPI=90元。 还需要90元 如前,我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测,现在我的疑问是:“应该”的成本是多少-关于挣值的计算 从BCWP的计算来,其公式是:任务预算成本*已经完成作业的百分比。我们知道,一个任务或者说作业 是成本预算的最小单位,至于这个预算成本在作业内部是如何被投入(何时,量多少)是不管的,预算 的只是总量。但是我们看到,计算公式,对于作业/任务内“应该”的成本计算,却含着一个假设: 成本的投入是作业完成百分比的函数,而且是一次线性函数。即作业完成多少比例,成本就应该相应地投入多少。 但是我们要知道,这个成本是作业的全部成本,包括人工,物资等。而事实上,我们应该看到成本随着作业的进展的增加 并不总上一同步的。譬如购买并安装一个大型设备。也许,只专总工作量的1%的设备购买成本,可能占作业总成本的99%。 如果购买要花1天,安装要化99天,如果在第100天之前,来计算该作业的CPI,则总上一小于1的。但是,我们能得出结论 这个作业的成本执行有问题吗? 如此看来,我们在看待挣值这个值和CPI这个值时,不能忽略他们的计算中暗含的这个假设,如果我们的面临的 实际情况离这两个假设太远,则这两个指标去失去了参考作用,会影响决策和预测。 所以,我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效,为使得这个分析尽可能靠近正确,我们必须 注意挣值计算公式中的这个假设,并在实际工作的组织和分析中去靠近这个假设: 1。在作业划分时,考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关,避免出现我所举例子的情况 2。这个成本绩效指数这个指标,并不完成正确,它在宏观上表现比较真实,而在微观上会失真。 挣值分析注意以下几点: 当CV为正值而SV为负值时,要么任务还未开始,要么就是任务已经开始,但是还没有分配足够资源; 当CV与SV都为负值时,表明费用超支且进度滞后; 当CV为负值而SV为正值时,表明已经通过追加投资采取了赶工措施; 当CV与SV都为正值时,表明项目控制在预算成本以内且进度超前。
时间: 2024-11-05 18:37:03