最近学习MOT（management of Technology），研读了Christensen的《创新者的窘境》和《创新者的解答》，以下简称创新者系列。总觉得需要写点儿什么。。（其实是要交作业，2333）
1.前言
进入正题之前，还是要先介绍一下著名的创新管理大师Christensen。克里斯坦森作为一个研究者系统研究了什么是企业创新。为什么在当前行业中具有领导地位的企业通常在创新管理中失败？是企业高管水平不行还是企业不注重创新！？为什么有的企业在新技术上投入了巨资却收效甚微？企业创新的方向是什么？
对于这些问题，Christensen都在他的著作中给予了研究和分析，这里我就不抄袭大师的观点啦。推荐阅读《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本学术著作。
下面我主要谈一下什么才是创新者的解决方案~
2.两类创新
Christensen指出，企业创新分为 持续性创新 和 破坏性创新 2类，企业的持续性创新是对现有产品和服务的不断改进，其目的是巩固现有市场地位，维护现有客户竞争力；在某一行业的主导企业中，通常持续性创新占主流，这类创新往往是企业管理者通过仔细分析现有数据作出的决策。企业的破坏性创新是指企业面向崭新的客户需求，颠覆性的改变已有的产品和服务，甚至创造新的服务，其目的不是为了维持现有的竞争优势，其结果往往是创造出了一个崭新的市场，这种创新起初完全无法和已有的持续性创新竞争，当然它也不和现有的产品直接竞争，他们面向的客户群体往往是主导企业并不关注也不服务的客户，因为这类客户并不能给他们带来符合预期的收益。
然而，随着破坏性创新的发展壮大，新技术本身的优越性逐渐体现出来，并开始蚕食主导企业的市场份额，此时，当主导企业意识到这种创新并采取应对措施时，已经为时已晚。渐渐地，破坏性创新的企业取代了传统的行业领袖，而此时破坏性创新也转变为了持续性创新。企业之间又开始了新一轮的创新博弈。
【好枯燥，我居然写出了这么理论的东西。。。。】
【本来还想写有趣的东西呢！】
3.解决方法1：认清创新的方向
为什么绝大部分企业在新技术上投入了巨资，却收效甚微？是这些企业高管水平不行吗？显然不是，要知道这些企业高管都是经过层层历练才升职上去的！而且不可能这绝大部分的高管都没水平吧；是这些企业掌握不了新技术吗？答案也是否定的。真正的原因在于企业创新的方向错了，这直接导致了创新结果的南辕北辙。
企业在市场调查时应该基于什么进行调查！？一般我们都会遵循细分市场的理论，去研究产品的分类以及客户的分类；然而Christensen告诉我们，产品以实现客户的任务而产生，要进行市场调查，我们不应该基于产品分类或客户分类，我们真正应该做的是分析产品帮助客户完成了什么任务；只有这样才能真正发现某项产品创新是否有价值。
用程序员的观点来看，就是要做需求分析；我们在做产品原型设计时，我们必须思考这个按钮是为了帮助用户完成什么样的任务，而不是因为其他系统都有这个组件，所以我们也要开发这种组件。所有的产品最终目的都是要完成用户的任务，过度的产品设计是没有意义的，这也是为什么投入巨资却收效甚微的原因，因为客户根本就没有这方面的需求。
就好比打LOL，对线，补刀，出装备，团战都只是手段，推掉对方水晶枢纽才是游戏最终的目的。有优势不推塔通常会葬送一场比赛的胜利，这和上述失败企业的后果如出一辙。归根结底，新技术，创新都只是手段，完成用户的任务需求才是最终的目的。开发产品时应当关注的是用户的任务，而不是现有的竞争者，现有的产品分类体系，等等
4.解决方法2：与渠道双赢
创新性产品在初期往往难以进入主流渠道市场，因此产品创新还要结合渠道创新。许多创新性新产品往往并不与已有产品构成竞争关系，他们在进入市场时，通常选择了不同于已有产品渠道的新渠道进行分销。他们所瞄准的市场恰恰是有着广大用户需求，但是主导企业却因为利润率低而不愿意做的市场。广大用户不得不忍受价格昂贵的高端产品，而他们仅仅只是需要其中的一小部分。
当创新性产品通过新的途径分销新产品时，原有企业也正在为甩开了低端用户而沾沾自喜。然而随着创新性产品的不断发展，当他们有能力超过原有主导企业提供的产品和服务时，他们便开始蚕食主导企业的市场份额。当原有企业意识到创新性产品的威胁时，他们却发现，新渠道的货架早就被创新性产品摆满了，自己完全丧失了原有的市场份额。旧的渠道也已经被新的渠道所取代。
5.解决方法3：抓Timing
抓Timing也就是抓时机的意思。企业到底采取什么样的产品架构模式往往并不取决于技术因素，而是取决于市场的时机。
所谓市场的时机，其实就是看当前用户的需求是尚未被满足，还是过度被满足。把握市场的时机，区分这两种状态对于产品决策至关重要。
当用户的需求处于尚未被满足的状态时，产品的性能是主要的考量要素，此时采取企业内部整合，封闭系统架构能够有效的提升产品本身特性，进而取得竞争优势。
相反，当用户的需求处于过分被满足的状态时，产品性能已经不再重要，才是企业应该外部整合，采取开放的体系结构有效整合各方面的资源，减少企业内部的开销和时间成本。
哪些业务由企业内部开发，哪些任务交给外包给其它企业！？这其实并不取决于企业的核心竞争力，而是取决于市场的TIMING.
6.解决方案4：专一化
要针对用户要完成的任务来做产品。不要把产品作成“全能型”产品。
俗话说，专业就是王道嘛！
全能型产品往往不能满足用户特定的需求，它只是看起来很美，实际上却没有用武之地。
【太困了，下次写案例】
7.案例研究： The Story between Apple and Android
8.案例研究： Java and MS Technology