全书是作者结合企业的成败案例对人生意义的思考。作者是虔诚的基督徒，不过全书大部分的内容跟宗教无关。
书中关于企业的成败的总结，有案例有思想，关于人生、家庭、婚姻、子女教育，则案例集中在自己家人朋友中，推理部分偏多。全书的整体思路有点发散。
作者的在书中表达的重要想法我总结有如下这些：
1：物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做；
2：与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满；
3：哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效；
4：我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务；
5：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出；
6：领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”；
7：如果孩子没有面对艰难的挑战，或者没有面对失败，他们就没有培养起生活中所需要的韧性；
其中第4点在作者新书《与运气竞争》中有详细的阐述。
总体评价4星，写的不错。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：为了组织好最后那天课程的讨论，我把研究过的理论从上至下写在了黑板上。然后在理论边上写了三个简单的问题：我如何确定——我将获得事业的成功和幸福？我与配偶、孩子、亲戚和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？我过着正直的生活，从而远离犯罪？#130
2：与格鲁夫的这次会晤改变了我今后回答问题的方式。每当人们问我公司该采取什么策略时，我很少直接给出答案。相反，我会在脑海里把问题按我的理论过一遍，然后就知道这个理论告诉我的，很可能就是这个行动将要带来的结果。#218
3：从表面上看，处理电脑芯片市场上的竞争与防止全球恐怖主义扩散完全是两码事，但实际上，从根本上来说它们是同样的问题，只不过所处的环境不同罢了。#240
4：随着那天课堂讨论的继续，我感觉到自己和一些学生之间的分歧在扩大。在他们看来，似乎只要有激励措施就能玩转世界，但是之前我和戴安娜，还有其他以前的同事共事的经历告诉我，事情并不是这样的。#379
5：这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。#410
6：赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。#429
7：那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。#435
8：通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。……因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。#497
9：正如亨利·明茨伯格说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。……第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。#561
10：有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。……他们把它叫作“发现—驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。#650
11：由于某个人无意中做了个假设——假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪士尼乐园一样大小——并由此得到了这个数据，而上层人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实呢？”#686
12：如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。#821
13：把索诺声的销售员、联合利华的潜力股领导，以及国会议员们组织到一起，让他们在一起互表同情——他们都是同病相怜的人，一边被告知什么才是重点，一边又被鼓励去做眼前的事。#849
14：事实上，当你审视许多卓越人士的个人生活时，也经常会看到上面所提的生活模式的影子。尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。#886
15：在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一课。#992
16：但是，本田几乎没有选择余地，只能把重点放在“超级幼兽”这种小型摩托车上。所以，为了生存，本田需要卖小型摩托车来赚钱。本田最终能在美国做好，很大一部分原因就在于此——本田的投资是被迫遵循了“好钱理论”。#1016
17：我们把这个理论称为“需要完成的工作”。在这个思维模式背后，我们洞察到：我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。#1144
18：宜家家居没有专注于销售某种家具给任何具体的、按统计来分的客户群，而是专注于做一项消费者自己和他们的家庭在新环境下经常会遇到的工作——按时、按需完成顾客的需要。#1156
19：我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。#1268
20：我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出！#1324
21：戴尔曾是令人看好的电脑企业之一，但是在过去的时间里，逐渐因为外包而使自己走上了平庸之路。戴尔逐渐不生产电脑，不邮寄电脑，也不为人们提供服务，仅仅是允许台湾的公司将“戴尔”的商标贴在机器上而已。#1413
22：归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。#1422
23：跟戴尔一样，制药、汽车、石油、信息技术、半导体以及其他许多行业的公司都日益推崇将一些流程外包出去的做法，但是他们没有考虑到未来能力的重要性。这些企业正冒险地制造自己的“华硕”。#1450
24：我非常担心的是，有许许多多的家长正在对孩子们所做的事情跟戴尔曾经对自己的公司所做的事情一样——放弃了培养孩子能力的环境和机会。#1502
25：曾经由家庭成员完成的工作被外包出去后，孩子们的生活出现了更多空闲，这些空闲被许多活动所填满，而这些活动中往往没有父母的参与。也就是说，当孩子们准备学习时，陪伴在他们身边的经常是我们不了解的人。#1578
26：与“正确特质”模型不同，麦考尔的思路不是基于“伟大的领导是天生的”的想法，他认为管理能力是在生活中培养和塑造的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。#1642
27：Intel和SAP所挑选的人员能够管理跟它们一样的公司，而不是一个新成立的公司，他们并没有创办和管理新项目的经验，这使得Pandesic成为Intel和SAP公司历史上的败笔。#1689
28：如果孩子没有面对艰难的挑战，或者没有面对失败，他们就没有培养起生活中所需要的韧性，那些不具备这种韧性能力的孩子在他们的职业生涯中遇到绊脚石时将会失败。#1768
29：开始的很长一段时间里，他们都帮不上忙，两个孩子握住割草机，我只能勉强使它碰到地面，更谈不上割草了。但是这有什么关系呢，重要的是这个过程让我教会孩子劳动是一件快乐的事。#1914
30：企业的目标将起到灯塔的作用，使员工的注意力聚焦在真正重要的事情上。这个目标还会使企业比任何一个管理者或者员工存在得更久。苹果公司、迪士尼、KIPP学校（在内城区特许成立并且有突出成就的学校）以及Aravind眼科医院（印度一家眼外科医院，患者人数超过世界上任何一家医院）都是这样的例子。#2196
31：我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。#2296
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