今天，所有人都在谈论移动互联网、电子商务、跨界……不懂或者不了解这些都不好意思出来混，频频也有各个领域的大牛透彻的给我们分析未来的趋势，为企业把脉诊断并开具良方。现状是人人都在谈趋势，人人谈转型，人人在把脉。但很不幸，我们永远无法探知趋势的改变和爆发的密码，因为没有任何人可以真正的摸到趋势的脉搏。
趋势是什么并不重要，重要的是趋势的改变，人类活动是由各类因素组成的一个大型有机体，就像所有有机体一样，它的复杂程度远远超出了我们的认知，人类及商业活动的趋势改变就像蝴蝶效应一样，拥有太多太多的影响因素，不管企业有多大，不管经营企业的企业家或是商业领域的大牛有多高瞻远瞩，始终只是大趋势里面的一个微不足道的个体，不管再努力，趋势在改变时都永远不会提前预知，更不会因为我们的主观想法而改变。趋势一旦发生改变就不会是线性发展，而是爆发式来临，这常常让NB的大企业和创新者都措手不及。最幸运的也正是因为趋势的不可知、不可影响和爆发式发展，才造就了一批又一批的创新奇迹，我们都应该感谢这个摇摇欲坠的有机体，它充满了不确定性与活力，让我们都都可以有无限的想象空间。
杰克.特劳特在经典著作《商战》中总结说：“商业战争的核心是占领用户的认知，主阵地是用户的脑袋，企业应当从以顾客为中心逐步转变为以竞争为中心”。杰克.特劳特的定位系列研究非常具有创新性、前瞻性，首次系统性的分析了商业竞争与传统战争的惊人相似性。对于所有企业，找到并占领新的阵地就是一场残酷的战争，企业之间的战争最终都会成为企业产品与服务的战争，商业战争就是产品战争。既然是战争，就一定会有阵地，有阵地，就一定会有对手，历史告诉我们，没有任何一个有价值的阵地是没有争夺者的，并且只要是战争就都是残酷和血腥的，历史也同样告诉我们，在战争中，由于仁慈之心而犯的错误是最严重的，既然选择参战，就需要有清晰的认知，商业就是生存竞赛，就是战争。
不管是战略选择还是战术执行，商业战争与传统战争都很相似。但商业战争与传统战争也有很大区别，最大的不同点在于传统战争的目标阵地和对手都非常容易界定，但在商业战争中，找到自己的目标阵地和对手却是最大的挑战，方向错了，停下来就是进步。虽然杰克.特劳特将商业战争的阵地定义为用户的认知，但在实操过程中，由于趋势的无法预知与无法改变，如何找到产品的用户认知点无比艰难。没有清晰的产品用户认知点，也就不清楚产品的主阵地以及对手是什么，太多的产品死在了途中最关键的因素不在于竞争对手太强，而是从来就没有搞清楚主阵地以及竞争对手是什么。因此，要打赢一场漂亮的产品战役，首先也是最重要的是找到自己的主阵地。
本文无法提供一个在产品战争中一招制胜的法宝，找寻产品的主阵地没有捷径，唯一能做的只有尝试、尝试再尝试，支撑不断尝试的唯一前提就是活着。在产品战争中产品团队必须不断降低尝试的代价，不断提高尝试的效率，为发起下一次尝试赢得基础与时间。只有通过不断的尝试，不断的验证，我们才可能获得产品最真实的立足点。关于如何获得立足点，如何获得经证实的认知，如何设置产品基线KPI以及如何开展一个“概念-开发-产品-测量-数据-认知”的循环在埃里克?莱斯(Eric Ries) 的著作《精益创业》中有详细的讲解，强烈推荐阅读。
确定了产品的主阵地，在开战之前，最重要的工作就是分析研究我们的对手，确定产品战略。传统战争告诉我们，知己知彼，方能百战百胜！只有清晰的掌握了对手的情况才可以明确自身在整个战役中所处的位置，这对于产品的战略及战术选择都起到了决定性作用，通过分析对手的核心优势及竞争力，找寻对手的软肋和弱点，攻其软肋，占领产品阵地！面对竞争对手，他们的弱点也总是隐含在强势中，找到那些对手一旦改变就会导致其散失强势的策略作为产品的核心战略总能避开强大竞争对手的锋芒，产品战争战略的制定也不可能一撮而就、一劳永逸，依然是一个尝试、尝试再尝试的过程。只有通过不断的尝试才能最终找到支撑赢得产品战争的战略。
找到了阵地，制定了战略，战役一触即发，这时，我们需要一支极具战斗力的团队，战斗力的核心体现在创新能力，学习能力和执行能力上。在今天，创新是一个被用的有点泛滥的词，几乎所有企业都在谈创新，都在加大对创新的投入，但大多效果甚微。创新是需要土壤的，只有在适合创新生长的土壤上面，创新才能结出诱人的果实。 创新源于变化，在企业经营过程中，许多创新往往都被理所应当的忽略，甚至被极力阻断，只有当一个企业视变化为机遇，极力寻求变化并针对变化做出反应时，企业才真正具备了创新成长的土壤。
彼得.德鲁克在《创新与企业家精神》中提出创新就是改变资源的输出（将资源从生产力与产出较低的领域转移到生产力与产出较高的领域），也就是通过改变产品与服务的输出，提高客户满意度及价值，什么叫一个有创新能力的团队？首先团队必须具有不惧怕变化，并且视变化为机遇，努力寻找变化并做出反应的精神，这是基础土壤。再者也是最重要的是所有人都需要去努力寻求有价值的创新，一个有价值的创新至少需要同时满足以下三个条件：
1.是否改变了资源的输出，并且输出提高了客户满意度及价值？
2.创新是否是可执行的，包含团队、时间周期、资源投入等综合条件？
3.是否有真实数据支撑创新提高了生产力或是客户满意度及价值？
任何一个有价值的创新通常都与执行息息相关，如果创新无法同时满足以上三个条件则不能称之为是有价值的创新。团队的创新能力核心体现在是否能够寻求更多有价值的创新。同样的，再NB的团队都无法预知什么样的创新是有价值的创新，同样需要一个尝试、尝试再尝试的过程，唯一的区别就是NB的团队总是能力更快的尝试，更快的找到有价值的创新。
任何人都无法预知一个伟大的团队什么时候会长出第一颗牙齿，但至少有一点可以确定，任何一个伟大的团队都是一个学习型的团队，很难想象一个缺乏学习能力的团队如何谈创新、谈执行。学习对于处于产品战争中的团队来说是一个永恒的话题，借助孔子的一句名言“知之者不如好之者好之者不如乐之者”，一个有战斗力的团队需要是一个以学习为乐的团队。
执行能力是一个有战斗力团队的命脉，常常能够决定产品战争的最终结果，再好的战略，再有价值创新如果缺失了团队的执行能力，都毫无价值。在产品战争中，无论是找阵地、定战略还是找创新都伴随着不断的尝试、改进的过程，团队的执行能力核心体现在各个环节中，更快的尝试需要强有力的执行保障。对一个有战斗力的团队而言，创新能力是源头，学习能力是保障，执行能力是生命线，三者缺一不可，相辅相成！
掉在水里不会死，呆着水里才会死，这是一部电影里面的经典台词，现实更加的残酷，就算我们已经游到了一个小岛以为可以享受一下的时候，趋势的浪潮很快又会将小岛淹没，我们唯一可以做的是不断的找到新的小岛，不断的游，不断的向新的目标阵地发起进攻。新的征程很累、很艰辛，并且只会越来越累，大多数都会淹死在原有的小岛上和沿途的生存战争中，只有最后活下来的才能够欣赏别人无法领略的风景。
改革开放30多年，中国的商业变革是一场由国家亲自参与的公司博弈，期间政府、国营企业、民营企业的资源角逐造就了一个又一个弄潮儿，30年来，中国进入世界500强的企业没有一家是在市场竞争领域里诞生的，偏执的制度安排带来了资源的集聚，摸着石头过河也让弄潮儿时刻走在刀口的边缘。时代的趋势必将让中国的经济进入新常态，移动互联网模糊了地域与商业的边界，信息更加的对称，摸了30多年的石头，我们是否可以尝试修一座桥来过河？新常态下的产品战争已经打响，没有任何企业可以置身事外！