之前又看到饿了么创始人团队纠纷的几篇文章，参考了百科、wiki、36Kr、虎嗅、知乎以及邵亦波老师的文章，对之前一直感兴趣的期权汇编初略总结了下 ，仍觉粗糙，对一些具体操作还是不甚了了，不过感觉在中国环境下，一些细节的问题应该可以通过与企业协商、签署合同而做些变通。故此，了解个大概，码农们知道怎么保护自己的权益，想必还是有意义的吧。
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初创企业没有明确的权责划分，也谈不上以书面方式落实股权分配，如果某个创始中途走掉或被发现不能够适应公司新的需求的话，他的股权问题可能会给公司带来不必要的麻烦，而通过期权池和Vesting则可以避免这样的麻烦
一、期权池
期权池(Option Pools)是融资前用于激励企业员工（包括创始人）而预留的一部分股份，是欧美最普遍采用的股权激励计划的形式（Equity Incentive Plan）。
期权代表特定时间以特定价格购买所有权（股权）的权利，行权后获得的股份是普通股。期权能够使初创公司在低薪情况下吸引并留住高级人才，使员工与股东利益一致。
1.期权池的设立与调整
硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。具体设置多大，这需要看公司未来需要激励的员工的数量和重要性，同时创业公司越早期需要留的期权池就越大，成熟的公司人才架构越完备、资金越充裕，需要的期权池就越小，也不倾向于用股权吸引人才，而多用薪水福利。另外期权池的股份只发给员工，而不给投资人和战略投资者。
公司股权如在过程中发生变动（包括融资、扩股、分红等），应对期权的数额及行权价格作出相应调整，以使原有权利的价值不发生变化。背后的基本逻辑是：期权的数量与行权价格反映的是期权被授予时而非行权时的价值。
期权池一般在VC进入前设立。由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例，因此一般在每次融资时均调整（扩大）期权池，以不断吸引新的人才。期权池产生的方式，一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀释，每一轮融资的新投资人的股份都不参与这轮期权池的稀释，期权池的股份自然也不发给投资人。
上一轮融资时设立的期权池，如果在下一轮融资时还没有分配完，就按照比例稀释到下一轮，成为下一轮的期权池。如果其规模还不够满足下一轮融资对期权池的要求，则让原有持股方再共同稀释，直至达到要求。如果其规模已超过下一轮融资对期权池的要求，则原有持股方可选择将超出部分发放给员工。
一般由董事会在期权池规定的限额内决定给哪些员工发放以及发放多少期权，并决定行权价格；也有直接授权给管理层的。
2.期权的授予和行权
通常为公司作出贡献越大、承担创业风险越大的员工，获得的数额就越多、行权价格越低。公司与员工签订合同，最好不要限于口头承诺的形式，公司被出售或控制权发生变动的，也需作好相应的约定：
1）期权对应的股份数额；
2）行权价格(Strike price)。一般来说，A轮融资之前的价格都非常低或者免费送，随着公司前景的不断明朗，价格也随之上升。定价的原则是跟授予时的每股公允价值相对应，同时考虑到对招聘人员的激励作用。
3）期权计算的起始日(Grant Date)，即开始授予期权的时间，一般是从入职当天起计算。
4）授予(Vesting)的期限，即合同对应的全部期权到手(Vested)的时间，一般为4年。一般地，期权按月授予，也就是说，每个月到手1/48（以4年为例），到手即意味着可以行权(Exercisable)。
5）最短生效期(Cliff)，一般设定只有员工在公司工作满一定时间，期权的承诺才开始生效，一般是1年。也就是说，如果员工在公司工作不满1年，离职时是不能行权的，而一旦达到1年，则期权立即到手1/4，此后每个月另到手1/48，直至离职或全部期权到手。
6）失效期限(Cut-off Period)。员工离职后，必须在一定的时期内决定是否行使这个购买的权利，通常会设定为180天。
期权的行权，主要分为两种情况：
1）合同正常执行
此时，员工可按照合同约定的行权价格对已到手的期权(Vested Option)行权，购买不超过到手总额的公司股权。员工只要不离职，该权利将一直有效；
2）员工离职
若员工在达到最短生效期(Cliff)之后、IPO(上市)之前离职，则一般在期权合同中规定公司有权以约定价格回购该部分期权(称为Call Right)。可针对不同原因的离职制订不同的Call Right条款。回购价格理论上应为回购发生时的公允价值，但也可约定为其他价格，如每股净资产等。
3.期权在中国的实现方式
中国公司法框架下股权必须与注册资本对应，因而无法预留股权，因此股票来源是大股东所持的股权，或者创始股东和投资人谈判时约定好现有股东股权中多少可用于员工股权激烈。
中国法律中关于期权的规定基本都是针对上市公司的，符合条件的非上市国有高新技术公司也有股权激励试点的专门文件，但不适用于一般的创业企业。期权是给员工一个以特定价格获得公司股权的权利，而不是直接把股权转让给员工。所以有限公司能够操作的股权激励方案，和通常所说上市公司期权实际是有差别的。国内很多种股权激励的变通方式，常用的有期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票等。无论哪种方式，一定要做好沟通工作，让员工真实感到这样的安排可以获得利益，也能有效做好争议解决和保密的工作，否则就容易出问题。
另外，除了员工直接持股的方式外，如果公司选择在国内上市，投行、律师都非常不愿意看到有这些激励方式，都会要求调整，主要是证监会不喜欢看到这些复杂的操作，因此最好在上市前清理掉。
持股方式有：
1）创始人或大股东代持。设立公司时由创始人多持有部分股权（对应于期权池），公司、创始人、员工三方签订合同，行权时由创始人向员工以约定价格转让。
好处：表决权（如果授权大股东的话）集中，后续办手续等事项便利，未来重组做海内外结构都方便；坏处：员工手里没拿到股票，心里不踏实，需要做好解释工作以及做好利益实现机制。
2）直接转让给员工：需要不超过50人
3）员工持股公司或合伙企业（人数不超过200人时可以股份公司）。员工通过持股公司持有目标公司的股份：人数可以超过50人。以前还有工会或者员工持股会持股的，现在不能做了。该种方法可避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。中国上市前一般采用这个做法。
其他变通方法有：
1） 股票增值权
股权最终还是需要体现为利益，否则只是白纸一张，所以，有的公司干脆就把利益抽出来给员工，其实就是变相的奖金，但是核算基础与股票相同。
股票为什么会增值，是因为每股净资产、每股收益率等增加了，所以当公司核算的某个指标价值增加了多少，就把对应数额的现金发给员工。
2）虚拟股票
股东没有实际拿出股权，但是在账面上把公司资本分成若干份，并把它称作股份，每个人几股，然后，然后基于对公司利润的核算，持股的员工像一个真正的股东一样参加分红或增值权益。但是一般表决权是没有，也不能随便转让，有的公司会设定严格的转让要求，只能公司转让，或者员工之间转让，但必须经公司同意。 华为的做法。
二、Vesting
Vesting is the technique used to allow employees to earn their equity over time
Vesting指的是一种公司让员工通过一个期限来挣到公司授予他的股权的技巧。你也可以通过定期授予员工股权或期权来得到类似的效果，但是这一过程过于复杂并且效果也不会很理想。因而一般的做法是雇佣员工时预先给他授予股权但是会将这些股权都Vest（绑定）一定的期限。另外，公司有的时候也会给受雇了很多年的员工提供一定数量的股权（叫做Retention grants，目的就是为了留住优秀员工），不过这些股权同样应该被Vest。
具体到股权和期权上来说，Vesting会有一点的不同。在期权上，你被预先授予的一定数量的期权只有在你完成了Vest，它们才会属于你。而在股权上，你被授予的那些股权立即就归属于你，但是对于没有完成Vest的那部分股权，公司则拥有回购的权力。尽管有这样一个微小的不同点，但是其作用都是一样的，那就是员工必须通过一段期限才能挣到公司授予他们的股权或者期权。
1.cliff vesting有两个问题值得注意：
第1种情况，如果员工的一年雇佣期限快到了，你又决定将其清除出公司，那么你多多少少的应该给他们vest一定数量的股权。因为一般情况下，不可能说你需要花接近一年的时间才能搞清楚那员工是不是恶意员工，而且在别人即将完成cliff vest期限的时候，将别人开除也是不道德的行为。
第2种情况是，员工的雇佣还没满一年，而你需要把公司卖了。我的看法是，如果员工受雇还不到一年你就必须把公司卖了，那么这种情况下，你不能采用cliff vest的规则。毕竟卖掉公司的时候是每个付出了努力并拥有股权的员工都应该获得报酬的时候。
2.控制权发生改变时
被收购（控制权发生改变）发生时，你已经vest的部分股权或者期权就变成可流通的了（至少你可以将其出售获取现金，或者换取收购方的其他有价证券），但是你还没完成vest的那部分则不能流通。许多情况下，收购方一般都会允许被收购公司员工未能vest的股权转到自己旗下，并按照原先的期限继续vest。
此外，有些时候，在公司控制权发生变化的时候，公司还会给某些员工提供加速vest的特别待遇。比如CFO（首席财务官，因为他们在收购方任职的话肯定会被看成外部人员看待，因而不可能继续担任原职）就属于这种类型。另外也还会有些创始人以及早期的关键员工希望能够加速vest，但是我建议在同意加速之前千万要考虑明白，因为其相关规定会将一次收购活动变得十分复杂。
另外，公司在发生控制权改变的时候可以避免完全加速Full acceleration而采用“double trigger”（双触发）。完全加速的意思是一旦发生控制权的改变则所有未能vest的股权全部vest。帮某些特殊的员工将其一年未vest的股权转变成vest的做法还是可以接受的，尤其是当这些员工在收购方的公司里不可能得到一个好职位或者不得不离开的时候。“双触发”指的就是必须发生两件事才能触发加速。第一是控制权的改变，第二是员工解除合同或者收购方只给他提供一个更低的职位（可能导致员工离职）的时候。
3.Vesting的好处
用例子先来解释：
例子一：创始人中途离开怎么办
公司发行2,000,000股，创始人甲乙两人，各有1,000,000股。其中，20%，即200,000股，在公司创始时，就马上vest，公司以后不能回购。剩下800,000股，分四年vest。
如果甲一年后离开的话，他会拿到200,000股，加上创始时的200,000股，共400,000。剩下的600,000被公司以象征性价格回购。公司总股份量变为1,400,000。甲占有4/14=29%；乙占有10/14=71%。和和气气，公共平平。
如果没有事先谈定vesting的话，甲离开时，会与乙有很大的争吵。甲会说“我已为公司做了很大的贡献，我的1,000,000股应该都是我的”。乙一定反对。最后甲会说“反正已经是我的了，看你怎么办”。乙会说，“这样太不公平，那我也不做了”，或，“那我把这个公司关掉，重启炉灶。”争吵继续升级，还会出现偷公司公章，抢钥匙，上法院，等等。我都见过。可以想象，公司的员工和业务，会受到的影响。
Vesting还有另外一个好处：如果甲乙出现股份多少的纠纷（比如一年以后，乙的贡献或重要性比甲多），也比较容易解决。董事会与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配。甲乙都会比较容易接受，因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。
4.操作层面上创业者经常遇到的问题
第一，最常见的问题是“给多少”？当然，总的来说，“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。公司初创时（定义在VC进入之前），一个副总可能要2%到5%的期权；A轮融资之后，副总变成1%到2%；B轮融资后，副总变成0.5%到1%；C轮或者接近IPO的时候，副总就是0.2%到0.5%。公司除了创始人之外的核心高管（CTO、CFO等）一般是VP的2到3倍，总监级别的一般是副总的三分之一到二分之一，依此类推。这只是一个大约的估计，实际操作上还有很多因素。例如一个副总可能想要更多的期权，肯把他的工资降到很低（这种人我喜欢，因为看得出他对公司的热情和信心）。公司到后期，期权就不再以百分比来谈，而是以几股几股来谈了。
第二大问题是Vesting的问题，3年、4年还是5年？做一个好公司，三年成功是非常幸运的，五年是比较正常的。你不希望你的员工过了两年半来找你问：“我的期权再过半年就全部Vest了，请再给我一点吧。”还有一个条款是在公司上市或被卖的时候，员工没有被Vest的期权是不是应该全部立即Vest（accelerated vesting）。这里大家没有一个共识。不过可以把剩下的没有Vest的期权Vest一半，这样员工比较高兴，觉得比较公平。同时，不全部Vest，可以避免公司上市或被卖后，很多员工都马上走掉。
第三大问题是期权给多少人。硅谷的公司倾向几乎每个人都有期权，而且发得很早，公司刚开始就有，员工过了试用期就发。这种做法的好处是可以齐心协力，大家一起把公司做成功，大家都高兴。坏处是因为每个人都有，每个人都“免费”拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。也有些公司，走的是另一个极端，发得很晚，到了公司快上市的时候才发，而且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。
第四大问题是行权价格该定多少。如果A轮的价格是2美元，行权价格应该是2美元、1美元还是20美分呢？很多VC坚持要定为2美元，理由是如果VC不赚钱、最终退出时股价不到2美元，那么员工也不应该赚钱。我不是很同意这个观点。首先，期权的目的就是要吸引、激励员工，行权价格定得越低，每股期权的价值就越大，就越有吸引力。其次，在公司最终上市或卖掉时，期权的行权价格并不影响VC的回报。比如公司卖的价格是2亿美元的话，每股定价就是2亿美元减去优先清算权后再除以所有股票的数量（包括优先股、普通股及所有期权，英文叫total outstanding shares on a fully diluted basis）。理论上，正确的算法应该是（总金额+期权量×平均行权价格）/所有股票数量，但我从没见一个投资银行家或者并购的买家这样算过。所以，把行权价格定得高，是损人不利己的事情。
那么期权的行权价格要定得低，能有多低？这要看会计师。一般，会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候，行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后，行权价格一定要是上市股票的当前价格。
期权这个东西的，它是小公司能够吸引到人才并且留住人才的最大法宝，而人是公司成功最重要的东西。
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