我们公司业长期和4大运营商打交道(移动、电信、联通和广电)，产品也主要面向运营商，陪运营商做了很多企业和个人业务产品，我们的有款业务产品，拿下了全国1/3的运营商市场，但该业务一直不温不火，进而导致我们公司的运营商市场也是一直不温不火。
运营商业务拓展不开，也促使了我们公司的艰难的互联网转型。之前我们只是随大流断定“互联网时代，运营商无法开展企业和个人业务，必然开始沦为管道商”，最近看了周鸿祎这本书，里面很多话很中肯，那试着从理论（周鸿祎语）和实际（我们的运营商项目经验）来分析一下这个论断。
- 你热衷于拉关系，走后门，梦想着整合资源；再或者，什么热你干什么，什么时髦你追什么。如果你是这样的价值观，再有钱也做不成。
分析：运营商的拉关系走后面，这是必然的。做运营商项目，上到领导，下到小兵，都需要服务好，否则随便找个茬，你的项目就得拖，甚至下马。另外，运营商的业务也是大而全，什么都要上。大到智慧城市，小到酒店订房业务，多的很，但很少甚至基本没有能够形成规模的。
- 考虑怎么让你的产品到用户手里，能够超出他的预期。在不能做到面面俱到的时候，在一个点上让用户感觉到绝对棒，才能真正形成一个良性的循环。产品之道，大同小异。只要你是做消费类产品的，是直接面向消费者的，把产品做得简单易用，用户就喜欢
分析：运营商的有些部门领导经常提体验、好用，实际上我接触到的几个业务产品中，这句话很少能够体现在最终的产品选型上。他们选产品的最重要的指标就是功能、性能。谁的功能多、性能强，我就选谁的。
曾经有一家互联网公司和我们竞争，应标一款企业会议产品。说实话，他们的体验操控界面，比我们强多了，他们的产品也经过了大量的企业用户使用，功能点也是符合大部分企业用户的需求，经受了市场的培育，确实是一款好产品。但实际在竞争中，还是被我们拿标了。理由只有一个，我们多了一个功能：我们的兼容性要比他强，能接各种品牌种类的会议终端（实际来看，这个就是一个伪需求）。
- 遇到希望转型的企业，我会劝他们放弃在概念上的论证，放弃在平台上的规划，放弃所谓的大战略，放弃下很大一盘棋的想法，还是应该聚焦在用户身上
分析：无论是总公司、省公司和市公司，论证和规划是运营商比较喜欢做的事情。我们有款产品，从产品市场调研、产品形态分析、产品的收入模式、一期规模，二期扩容等，陪中移动一起论证和分析，光这些前后就花了1年的时间，在加上开发上线，整体耗了两年的时间。而此时，正好是互联网发展如火如荼的时候，相关的业务也在互联网公司出现了。
- 改变就是互联网思路。你的产品一定要让人去用的，用户每天都在用，就会有很多反馈，你就不断吸收反馈。从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速的、持续的改进产品用户体验，从而达到颠覆市场格局
分析：产品上线之后，运营商内部就有两拨人对产品负责：一拨就是业务推广部门，如集客、政企、个人等；另外一拨就是运维团队，负责维护产品的正常运行。两个部门独立运作。运维团队最不愿意做的事情就是更新版本，因为意味着他们要陪着加班，也意味着承担升级失败的后果。推广部门的收集反馈流程也是比较松散，也就是说运行商内部没有一个轻量级的持续改进产品的业务流程，导致很多好的意见无法反馈到业务厂家。两方面原因，这也是我们的产品上线之后很少升级的原因。
- 在一年多的时间里，我们就一直埋头苦干，做了很多不起眼的工作，这些事不起眼，目标孩子有一个：让杀毒软件易用，有效，让用户用起来爽
分析：在体制内，看重的就是能够量化的指标，要能够出活。那我选厂家参与做的时候，什么能够量化？自然就是功能、性能这些量化参数。功能越多，用户操作越复杂，体验自然就差了。所以，做运营商业务的厂家，把大部分精力都投入到做功能上面去了，用户体验这块自然就没有精力涉及。
- 很多技术出身的人过于迷信技术，变成了为了技术而技术，技术本来成了手段，结果成了目的，从而忽略了消费者
分析：有个业务，我们参与了中移动研究院产品规范的定义，一共有3家参与，另外两家是中兴和华为。规范的制定持续了3个月。期间3个厂家为了提高标书门槛，屏蔽竞争对手，大家都在规范中加上自己有的，其他厂家没有的功能和技术。最终，这份综合了3家功能和技术的规范，成了一份大而全的产品，也成功屏蔽了N多其他厂家，这个标书也就被我们3家的分食了。而当时指定规范的这些人员中，都是技术人员，所谓的技术专家；谁都没有在制定的时候，思考下最终的用户。
- 免费是数字化时代的一个特征，在互联网时代，你把产品卖给用户，你跟用户之间的关系才刚刚开始。一线的客服和运营员工才是创新的动力
分析：这个不必说，厂家和运营商之间是一锤子买卖，厂家自然没办法理解“关系才刚刚开始”；另外，用户的关系链路径太长，用户--运营商客服--运营商产品部门--厂家客服--厂家产品部门--厂家研发，导致反馈和优化异常的困难，自然无法很好的吸收前端的反馈。