《精益创业》读后思考
- 我们是否需要创新？
我自己对书中提到的定义和解读的理解是：
两个要素：
愿景Vision，
或者说，有一个目标，但是范围模糊，不清晰
- 无法定制一个step by step的计划，
或者说，没有先例可以参考，能够大致分析出来哪些影响因素，但是不知道具体哪个因素才是权重因素
书中给出了一个形象的说明，比如，开车从家出发到公司去，目的地是有的，但是不可能明确的说出是哪个停车位，也无法给出多少分钟后到达，甚至遇上某个路段拥堵，可能要绕道而行。
书中也明确给出了这两个因素与成熟的公司制度之间的摩擦
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- 成熟企业需要一个计划
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成熟企业的计划，更多的像一本step by step的操作手册，具有很强的可替代性，其中“努力”的因素能够影响项目完成的时间和质量，而一个新创项目，更多的依赖“正确”解读“客户”的反馈。（所有使用和即将使用的人，以及购买产品的影响人）
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- 增长引擎
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随着时间的累积，用户更了解产出物，的确会吸引到更多的客户，但是，单位时间内，如果增长的数量，客户的转化率等没有显著增长，那么这个计划，就是没有找到合适的“引擎”。
因此，在分析客户的时候，必须小心“时间”这个因素。
- 谁是我们的买家？
作者在书中一再强调
“假设=》验证=》认知”
的循环。这个循环，需要有有形的物体来承载，对于软件行业来说，Demo或者原型就是一个非常自然的候选。
对于创新公司来说，作者的基本假设是推出产品到市场上，由成千上百的人来使用、评介，根据实际的反馈做出思考。
我的第一个反映是，这个循环和我们公司的大的流程循环
“提案＝》原型＝》总部反馈＝》原型演化”
很像，公司和HQ人员之间的交互，常见的模式是这样的：
首先，我们“猜测”HQ可能对某些feature感兴趣，
基于这些假设，我们做一个ppt，描述清楚自己的想法，
根据反馈，开发一个demo/prototype，
然后根据反馈，做出修改。
表面上看，这个循环和书中提到的循环，只是根据具体的场景做了细化。
核心问题是，由于层级太多，反馈环很长，HQ的人员的评价已经掺杂了很多其他因素，给出的反馈的特点是：
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- 模糊，很看出来是正面还是负面的
?
- 延长反馈环，综合自己的上司的意见，再酌情透露
?
- 延迟反馈，比如说，在proposal阶段，会建议做个prototype吧
?
- 部分反馈，为了维持良好的人际关系等，话说一半
其中的深层原因，我们还是需要进一步溯源，这和各自的生态环境有关。列表如下：
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- 怎么制作Demo或者原型
这个问题，在我的脑子里出现的比较早。一方面，Demo或者原型在公司实际的项目中，是一种被认可的沟通媒介。书中的一些示例也有很多，是从prototype入手调研客户的。
但是，在公司的项目的实际运作中，Demo的负作用也是非常明显的。
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- 怎么制作Demo或者原型
- ? 质量问题
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Prototype和Product之间的距离还是很远的，目的更是差了很多，如果利用原型描述清楚目标还是困难重重，质量问题，常常成为各方交流时候的一个“拉锯点”或者“借口”。
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- ? 沉没成本
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有些情况下，HQ并不认可公司的Prototype，但是考虑到人力问题，认为，既然已经开始做了，就接着做吧，因此也没有提出明确的反对，导致“似是而非”的项目，但是预估第二年的人力的时候，实际上，已经去除了相应的人力。