指导中层管理者日常行动指南

指导中层管理者日常行动指南

计划先行,计划之前要有行动,通过前期准备确保制定出科学、合理的计划。制定工作计划的基本流程:做好制定计划之前的各项准备工作,包括收集必要的数据、进行充分的分析等;根据工作目标(如年度工作目标、项目目标等)编制计划纲要;在计划纲要的基础上,逐渐细化计划的各个部分,确保细化到计划可以被明确指向的程度;全面审阅整个计划,看看计划的各部分之间是否存在矛盾,确保计划中各部分的一致性;把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。

应从技术人员的思维和习惯转变为管理人员的的思维和习惯,管理者外在形象也很重要。

目标导向,区分目的和目标,“目标导向”要求管理者首先应关注工作结果。

需要养成“全局思维”的习惯,从整体和全局出发,从多个角度看问题,同时需兼顾细节,细节决定成败。

轻重缓急需要分清,要灵活使用“时间管理四象限法”,养成“要事第一”的思维和行为习惯;但需要先明确目标,再规划行动方案,方向比努力更重要,即“先罗盘后时钟”;也需要学会正确取舍。

“十根手指有长短,荷花出水有高低”,要善于发现和聚焦员工的优点;要善于通过扬下属之长,避下属之短来提升团队绩效,即木桶原理新解(斜着);另外还需要宽容对待下属的无心之过;通过尊重下属来创造实施管理的有利条件;学会用换位思考的方式来解决工作中遇到的问题。

让自己和团队养成“集思广益”的思维和行为习惯,尽可能凝聚团队的力量创造出最大的合力和最优的绩效,1+1>2;要充分认识和实践“唯有参与,才会认同”的管理理念;要善于整合团队资源,管理者其实是一根穿珍珠的线;管理者还需起到模范带头的作用,身先士卒就是威,说到做到就是信。

从技术走向管理的管理者,需要调整好自己,少做自己喜欢做的技术工作,多做管理岗位应该和需要做的管理工作。

应学会培养下属、给下属锻炼的机会和平台;要让下属各司其职,对自己的工作负责。要通过激发和提升员工的能动性和能力实现团队业绩最大化。

建立信任,团队内信任非常重要,既需要被下属信任,也需要让下属感受到自己同时也信任他们,坚持“用人不疑”;通过建立起团队的共同价值观、共同利益和共同目标有利于团队成员之间产生互信。但信任不等于撒手不管,监督下属的工作进度和工作成果也很重要,需要把握好信任和监督之间的平衡点。

沟通,管理者的沟通能力至关重要,要做到有效沟通,基本问题是“心态”,基本原理是“关心”,基本要求是“主动”;在对上和对下的沟通过程中,需要保持信息的一致性;管理者不但要会说,更要会听,会讲的永远不如会听的;话说三百内淡如水,管理者和下属沟通时,应该挖掘下属内心深处的需求和真正的渴望;需要针对不同的对象选择不同的沟通原则和要领,因人而异。

管理者的首要角色是服务者,不要把自己看成是高高在上的领导,而应该把自己看成是为下属提供服务的服务者,要学会关心下属。

用人部门的管理者应当承担培养下属的主要责任。

领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力,三者相得益彰,需要重点培养和使用自己的专家权和声誉权,不要滥用职权;影响力是逐步建立的,通过不断影响他人,从而让他人被自己影响。

定位,中层管理者是公司和员工之间的桥梁,要发挥好的承上和启下的纽带作用,要以主人翁精神做好企业的建设者,不要有“打工心态”。

和下属保持适当的距离,疏远下属固然不好,但和下属走的太近会对自己的管理工作造成负面影响。

配合他人才能更好地成就自己,尽量多配合兄弟部门的工作。

管理就是要贯彻执行,中层管理者既需要贯彻执行上司的意图,也需要为上司建言献策,并想方设法减少因上司考虑不周可能对结果造成的影响。

只有正确认知自己的角色,才能正确履行好自己的岗位职能。

一个下属只能有一个顶头上司,要避免多头管理。

管理者要多聚集在员工的行为改变上,要善于通过规章制度和绩效激励引导员工达到管理者的要求。特殊员工需要特别对待:一般而言,个性很强的员工能力也往往比较突出,针对这种类型的员工,比较有效的管理办法是在工作过程中尽量多体现该类员工的重要性,给予他们多些尊重和重视,多征求和听取他们的意见或建议。针对过于敏感的员工,在工作过程中,宜采用委婉的方式和他们沟通,点到为止,让他们自己去领悟管理者言语的真正含义,避免采用强硬或直白的语气去指出他们的错误或不足。针对业绩平平的员工,多拿考核数据和他们说话,让他们清楚自己在团队中的位置,适当的时候可以举一些他们自己身边的真实例子,让他们感受到外界氛围的压力,从而激发他们的能动性。针对眼高手低的员工,可以有意安排他们干点“大事”,让他们从“无从下手”的尴尬局面中清醒并逐步意识到自己的真正“分量”。针对消极悲观的员工,多安排他们与积极乐观的同事共事,让他们潜移默化;同时注意安排一些难度不大的事情给他们,让他们不断“成功”,从而增加他们的自信心;针对过于自信的员工,宜给他们布置一些“高难度”的工作任务,让他们遭遇一些“挫败”,打压他们过度自信的气焰;针对有靠山的员工,管理者可以这样做(1)让他们清楚你知道他们的靠山是谁;(2)公司聘用他们关注的是其能力;(3)在需要的时候,请靠山给他们“施压”。

好的管理应该既简单又有效,管理者需要用合适的流程来追踪下属的工作(收集工作数据、作出工作评价、寻求改进方案、建立共识和承诺)。

管理者要有原则性,也要有灵活性。

管理者要学会总结和反思,记录和总结自己的管理心得很重要。

管理者需要站在更高的职位上来思考一些问题,“不在其位”时也需要适当“先谋其政”。

管理者在处理问题时,应该先搞清楚原因,再寻找解决办法,对症下药。要从事实出发来实施管理。

高层管理者Talk->Think->Do,中层管理者Think->Talk->Do。Think思考,Talk传播,Do执行。

管理者需要有承受委屈的胸怀。

管理者要“授人以渔”,教会员工做事比替员工做事重要得多。

如何甄选和招聘人才是管理者必须要要掌握的技能。

管理者分派下属工作时,不能随性,应依据科学的工作分派流程进行:了解下属的性格和能力;与下属明确工作的内容、意义、工作时限及合格标准;明确下属的权利范围和责任;确认下属具备完成工作所需要的能力;定期检查和监督下属的工作;及时给出评价和奖惩。

授权也是一种激励,可以通过把一些有挑战性的工作授权给下属做,达到激励下属的目的;但合理授权很重要,有一些权力是不能交给下属的。另外,管理者可以授权下属去完成工作,但管理者需要对下属完成工作的进度和质量负责。

管理者不仅要为员工提供待遇,还需要为员工构建未来和希望,但需要注意分别满足不同员工的不同需求,让基层员工得实惠,让高层员工有理想。

管理者对待员工要一视同仁,要多关注性格内向的员工和兢兢业业、默默无闻的员工,不要让“沉默”的人“寂寞”。可以通过建立规章制度,加强日常管理、合理安排工作等方式,想办法发挥下属的优点,避开他们的缺点,让有才华的人没有犯错误的机会。

管理者不应该“鞭打快牛”,应该多想办法“鞭打慢牛”,多爱惜“快牛”,不能把工作都给优秀的人做。

培养下属良好习惯的六个要点:第一、提高认识;第二、明确该习惯所对应的行为规范;第三、树立可效仿的榜样;第四、持之以恒的行为训练;第五、及时评估和有效奖惩;第六、营造良好的团队环境和氛围。

如何进行绩效考核是管理者必须掌握的技能,绩效考核的七个方面:绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核的总结。

管理者应多安排时间处理“重要但不紧急”的事务,从而逐步减少“重要而紧急”的“救火”事件的发生。

管理者需要有效处理好员工工作中出现的偏差,五个步骤:做好处理前的准备工作;确认问题及导致问题产生的真正原因;提出并确定改进方案;确认员工清楚如何实施改进;检查和跟踪改进效果。

管理者应能正确地接受和处理客户投诉:倾听客户投诉的事项和内容;复述并确认客户投诉的事项和内容;真诚道歉;认同客户的感受;承诺改进;真诚感谢;按承诺实施改进;和客户确认改进效果;再次致歉和道谢。

原文地址:https://www.cnblogs.com/huligong1234/p/10327974.html

时间: 2024-09-30 19:09:40

指导中层管理者日常行动指南的相关文章

TortoiseGit日常使用指南

本文在介绍了软件安装和设置后, 写了TortoiseGit 常用的一些功能, 包括:创建新库添加文件及文件夹创建分支看分支情况及修改log比较版本差异合并分支其他操作: Stash; 忽略文件本文不包括:Git 服务器设置Push 版本到服务器上从其他机器上Pull 版本解决中文字符问题<Pro Git>和TortoiseGit 的帮助文档是两篇很不错的参考文档. 如果时间比较紧, 可以看看TortoiseGit 的帮助文档, 对Git 的用法, 文件存储等都会有比较好的了解.对比常用的CVS

电脑日常使用指南(电脑的正确使用姿势)

前言... 这个针对于各位总想着为电脑更新换代但是却被钱包余额一次又一次地驳回的广大平凡又可爱的劳动人民 为了解救我们于中低端机各种卡死或龟速反应等问题 土豪请绕路.. 更改存储位置,释放系统盘活力 说明:系统盘必须要有足够的空间运转系统和进行一些环境的读取.然而前期留足空间并不足够,因为好多软件的安装需要在系统盘进行一些配置文件的存储,或者直接不允许自定义安装路径.因此,我们就会发现系统盘不知不觉地超过了它的承受能力. 更改回收站路径 右击回收站=>属性 . 更改桌面路径 我的电脑=>桌面=

管理者的角色修炼-第一课总结

一.关于课堂气氛与节奏的把握 这一章节不是培训内容,是我看老师做得很好,所以记录了下来: 时间点: 10:00现场状态: 培训课正式开始,大家都是找熟人坐在一起,共了五桌人!调节方式:   重新分组:  有五桌人,就按xxxx牛,每人一字,同字的人一桌,这样熟人就分开坐了:效果:  很容易地将熟人分拆开了: 时间点: 10:20现场状态: 新分的组,同桌的人很多都不认识:调节方式:  同桌人共同选一个组长出来,组上本人不回答问题,但每次指定一个不同的人回答问题:  再两人一对,面对面坐,在一张A

规范化管理的企业董事长总经理及中层主管关联职责初探

前言:规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系.规范化管理的企业是靠系统管理,是摆脱了对老板或能人的依赖从而靠管理体系运转的企业. 民企转型成功的标志是老板会做董事长.而中国中小企业老板身兼数职的情形很普遍,既当老板(董事长)又当总经理的更是比比皆是.随着公司化运作概念的普及,民企老板谋求企业转型.寻求个人解脱的意愿非常强烈.从规范化管理咨询项目应接不暇.到公司化运作学习班报名踊跃,无不反映出民企老板们转型升级的强烈渴求.自<公司开了,你该这样管理>面世以来,与笔者探讨决策分类.职责分清的老板

卓有成效的管理者记录

卓有成效的管理者 卓有成效是管理者必须做到的事 每一位知识工作者其实都是管理者 管理者的成效事决定组织工作成效的最关键因素.所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人都应该像管理者一样工作和思考 (老师神似德鲁克照片) 张瑞敏切身体会: 一.企业的管理必须有效,否则企业无法生存 .管理得好的的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事情发生. (军队好像也如此,对啥都不卑不亢 不悲不喜). 有效管理的重要性,有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理.“日事日毕,日清日高”“事事有人管,人人

管理者的三多三少

  我一直以为管理是中国大多数民营企业的严重问题,很多朋友经常向我抱怨,什么都好管,就是人不好管,我们可以很好地管理物资与财务,但在管理人上,经常搏手无策,特别是在软件企业,一个工程师的情绪.心情.状态与工作效率效果紧密相关,很多时候你是无法用制造业的计件计量方法来考核的,一个小程序,心情好的时候一个小时搞定,心情不好的时候一天都做不完,或许你说,这似乎与职业道德有关,但在这个社会里在这个环境下,我们先不提这个事情,我们还没有那么伟大与高尚. 管理者是需要经常地面对员工的,管理者的一言一语一举一

管理感悟:中层管控力是企业发展的关键推动力

?? 个人认为,初创企业或小微型企业通常是没有中层管理者的,只需老板和执行层,那个时候的老板想要做的事情以及事情的远景是描述得很有条理和清晰的,执行层只需要理解和执行,保证进度和质量,管理和管控老板亲力亲为,企业的执行力很高,否则也活不下去,老板就两个特征比较明显:经常睡地板和老是板着脸. 企业不断地发展壮大后,老板的时间和精力越来越有限,开始下放管理职权和管控任务,从执行层中提拔优秀人才作为中层管理者,于是公司就形成了高层-中层-执行层三个管理层级.这个时候的老板往往离具体的业务越来越远,但应

中层管理不行 逼走你的优秀员工

一个关系特别好的朋友最近正在找工作,她在原单位任职3年,勤勤恳恳业绩优异.后因部门业务陷入瓶颈,公司决定部门合并,而她也遭遇了一位"平庸"的主管.结果是陷入了僵局,不表达意见就被说成有所保留,主动表达意见就被解释为倚老卖老,私底下又被打小报告说不服从管理.弄得心力交瘁,最后痛下决心:离职,一刻都不想干了!我问她辞职报告上会写什么?她说:随便写--反正不会**的-- 她为什么不说实话?因为她不是一个个例,这种事情太多了,说了也没用,员工已经把对领导的失望附加给了老板和企业. 70%的优秀

1.互联网放大了每一个个人能力,每人都需要是管理者

员工的执行力等于领导的领导力 在日本企业,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍(此方法值得学习) 1. 第一遍,交代清楚事项: 2. 第二遍,要求员工复述: 3. 第三遍,和员工探讨此事项的目的: 4. 第四遍,做应急预案: 5. 第五遍,要求员工提出个人见解. 反思一下之前布置任务的草率,最后员工没有完成,还经常会怪到员工的执行力问题. 领导和管理的核心区别在哪里? 管理的核心驱动是:怕. 互联网时代,怕已经不管用了.互联网放大了很多人的能力,可以随时随地找到赚钱机会: 领导的核心驱动是: