多项目同时进行如何做好进度管理？
多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？
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28 个回答
warfalcon，微信号：read01 , 2011年完成每天一本书…
知乎用户、Ma Lance、邓涛 等人赞同 • 收录于 知乎周刊
我到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。
1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。
2、
明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控
制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作
总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。
3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。
4、应用突发事件。
根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：
人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。
（1）
人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理
有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。
（2）
技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公
司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）
客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了
解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行
划线，明确项目的底线和边界。
5、明确项目的验收条件
在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。
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知乎用户，系统集成高级项目经理
知乎用户、姑苏形而上、知乎用户
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收录于
一、先从项目经理的角度分析下这个问题：
高效项目管理的几个要点：
1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。
配套硬件：
1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降
低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。
软件条件：
1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。
2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。
二、从项目成员的角度分析：
对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。
比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。
1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。
2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。
3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。
4、下班前10-30分钟通常是会议时间。
5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。
比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。
6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
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知乎用户，PMP IT项目管理，研发产品管理，CMMI过程…
多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资
源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获
取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。
多项目管理的核心是资源管理，参考如下三篇文章：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7i5.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7tp.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b87u.html
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樱大力，人他母
1、准则轴。
横向是：重要——不重要。
纵向是：紧急——不紧急
将所有的事情在轴线上排列开来。按照：紧急——重要——不紧急——不重要的程度来做。
2、不是自己工作范围内，绝不主动揽活儿
3、并不紧急的能分给别人做的活儿，尽量分给别人去作，自己指导+验收
4、一只手五根指，合力去做一件事，威力无比，分开各做五件事，都不出色，斟酌活儿的轻重，适时提出需求
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知乎用户
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多个项目同时进行的话，一是怕项目多，很多任务会忘记，而是各种文档资料无法在需要的时候快速找出来。你可以试试一些项目管理的软件，比方现在国内做的比
较好的轻量级团队协作工具，teambition之类，创建不同的项目，比方“XX品牌网络推广计划”，然后在每个项目里面添加任务，今天干什么，明天干
什么都安排好，指派给相关负责人，把需要做的事情列出来就比较明确了。有兴趣可以看看他们官网 http://www.teambition.com
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知乎用户，一部尽力维系平稳运行的人间机器。
你说的多项目是指一个人同时做多个项目管理吧？主要是对自己的时间管理，把自己分身，优先级高的项目就先管。低的就后管。还有，把项目组分开，别几个开发者同时搞多个项目。最好是建立多个项目组，一个项目组还算是管一个项目。
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大猫，微信前端开发工程师招聘处,不要因为我是…
GTD那套对我比较有效
1. 一次只做一件事情，一脑不能两用_天涯博客
2. 有个队列，有临时需求插入的话快速的评估优先级，工作量，然后插入到队列继续当前事情
3. 使用工具来降低无谓的打断，举例来说
公司内部用的是一个叫RTX的沟通IM，这货你可以想象成QQ，我们有事儿会拉个讨论组
某某项目群啊，开发群啊，开发联调群啊
平时非常反感在群组里讨论和我无关的事情，
我更难以理解经常有人会在群里问谁谁谁在吗，在吗你妹，小窗不会么？
扯远点微信群也恶心在屏蔽了还有红点，又有些没法退的群（人际关系真没法退）
这个RTX反人类的地方在于你屏蔽了会通知所有人……所以没人会点屏蔽
这样就会有几十个窗口在任务栏黄橙橙的闪啊闪
于是用 TrayIt！ 这样的软件（shift+最小化）来隐藏掉不重要的特定窗口到右下角
这里我隐藏了6个QQ窗口……
反正重要的事情会小窗或电话的，这些汇总了半天看一次就够了
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axureMaster，程序员
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抓两头，放中间
只问输入输出，放权中间环节
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Chow Leonardo，所谓的Project Manager
知乎用户
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偶然看到这个问题，试着回答一下。
以之前在汽车行业做过的新车型落地投产举个简单的栗子。
这个项目涉及到多个子项目，这些子项目有些互相
关联，有些是相对独立的，包括厂房的建设，设备的采购（生产线，工装，辅具，备件等等），质量门的把控，国产和进口零部件的时间计划，IT（生产支持硬件
软件，弱电），公告认证等等，在最疯狂的时候出现的情况是一天之内可能有多个重要事件发生，施工图纸审查、设备采购开标，安防审查等等。
针对这种情况，首先需要一个总体的时间计划，这个时间计划，包括了所有子项目提取出来的最重要的时间节点，比如开始新车型试装，爬坡生产，投产，上市等，在总体时间计划下，有各个子项目的详细的时间计划，包含了各个特别细的里程碑。
管控方法，每隔一个阶段，对总体时间计划进行回顾，找出风险项。
而各子项目的时间计划，有各子项目负责人具体负责，但作为项目经理，需要掌握整体的情况，这个可以通过一些日常会议，如日例会等等把控。
可以采取一些软件，或者一个完整的大图对自己进行提醒，在下一周或者第二天有哪些里程碑需要完成等
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王宗闻，技术变现:http://proginn.com/?fromzh
我觉得首先要弄清楚一个问题，要解决的是『多项目管理』还是『多人协作』？
这两者这之间虽然并不矛盾，但是有主次之分。
很多回答介绍的都是多人协作的工具，但是这些产品在多项目管理方面却稍显薄弱。
以我之见，项目管理应该专注于项目本身，并且围绕这些项目进行周边的管理，例如任务，协作，财务，等等，这些情况的使用场景有程序员接私活，自由职业者，外包团队等。
以
程序员接私活举例，一个程序员接了五个私活，这五个私活就是五个项目，而每个项目又有若干任务，例如数据库，前端，后台，等等，这个程序员可能还会把其中
某一两个项目的某一两个任务交给他的小弟去做，那么面临的问题是多项目中多任务的管理，并且由此而来的资金流动，统计等问题，都更为复杂。这时候，上面答
案提到的所有工具基本上都无法很好的解决。
而国内最符合多项目管理的条件的产品，我觉得是『简单 - 帮你把工作变得更简单 』，它可以解决多项目的管理问题。
这款产品是以项目为核心的：
你可以通过点击，拖拽，滑动来变更项目的状态或添加新的项目。做过的，没做的，一目了然。
不仅如此，简单的『进度』概念也做得不错，用了进度条的方式来显示项目各项指标的完成度，如果系统检测到超期未完成等特殊情况，还会在进度条旁边弹出文字提示。这个可以让任务管理者清楚自己目前最应该做的是什么。
在右端的菜单栏，分别有组织/项目/财务/客户 等选项
我们可以点击来管理每一项。『简单』比较赞的是把几者的融合做的很好，尤其是客户这一块，可以当成一个轻量级的CRM来使用。
对于项目的管理，『简单』也是很全的：
可以为每个项目添加任务，并且管理这些任务，这些任务是多项目管理的精髓。因为它把复杂的事情分成一件件小的，可以很快完成的小任务，这符合GTD的原则，能够帮助我们提高工作的效率，尤其是多项目时工作的效率。
和其它类似的Saas产品一样，你也可以邀请其它成员加入，对某些任务进行协作，这些协作任务和相应的财务也会自动记录，方便统一管理。值得一提的是，『简单』拥有健全的权限管理，你邀请的成员只能干你安排的那些特定的任务。
最后，我还想提一下财务管理。
我个人是比较喜欢这个的，这也是很多其它同类产品所不具备的，这个特别适合自由职业者使用。
简单目前也有一些缺点：
上手困难，因为功能太多而引导不够导致的问题。
做完某些修改后要手动刷新才会更新，不知道这算不算一个bug
PS：我前些天还遇到bug，发邮件反馈给了简单的工作人员，几小时后就收到了简单founder的回邮，这让我感到很意外，也挺高兴，不然我也不会写这么多了。这款产品虽然目前还不算太成熟，但方向是对的，也看得到一直在改进，潜力还是非常大的。
『简单』，真的很『简单』
以上
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一、从项目经理的角度分析
1）高效项目进度管理的几个要点
1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。
2）配套硬件
1、规范化和流程化：为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。
3）软件条件
1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。
2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。
二、从项目成员的角度分析
对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。
比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。
1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。
2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。
3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。
4、下班前10-30分钟通常是会议时间。
5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。
比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。
6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：
确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
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刘娜，Teampel（Propel Your Team）
专业的事情交给专业的人士来做，建议使用专业的项目管理类工具，工具的作用不就是减少人力成本、提高工作效率来的么，以实例说明。以下利益相关，请谨慎阅读：
目前项目管理类的软件众多，功能模块上来看也没有太大区隔，主要关注点基本集中在项目管理、任务分配、即时通讯这几块上，选择时主要看软件功能设置与团队日常工作流程是否契合，是否满足业务需要。感兴趣的小伙伴请移步Teampel，体验更多功能。
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王晓翠，热爱旅游，关注社会化媒体 及 社会化办公…
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借用一下项目管理工具也是一种省力的方式，比如我在用linkwedo管理项目时，使用项目管理工具制定好项目目标，配置项目资源，同是对项目任务管控，项目文档管理，项目合同执行，项目财务的报销与审批，项目团队的时间评估，项目绩效评估等等管理好每个单一的项目。
使用linkwedo提供的“项目泳道图”工具来管理多个项目，在项目泳道图里能非常直观的看到各个项目的运转情况，就像所有的项目在“泳道”里比赛一样，能够看到各个项目的投入与产出比情况。
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董慧智，略懂
隋晓峰、知乎用户
赞同
学习GTD的理念，把多项目管理交给可靠的工具系统，把大脑清空做思考。只要把项目管理交给可靠的工具，一开始贯彻工具的时候可能成本高一些，但一旦形成工作习惯，效率和可控性都会有大幅度提升。
但是借鉴GTD清空的理念，只有把项目管理全部委托给了系统，没有遗漏，系统才能发挥出他的作用，如果有遗漏的部分，那还需要腾出足够的精力进行“人肉管理”，效果就大打折扣了。
项目管理的工具很多，根据项目的大小和多少有不同的适用的工具。比如微软的Project，传统老工具了，功能强大但复杂，也很贵，适用于大型的工程项目，瀑布式的那种。
对于小团队，或者是贯彻了敏捷项目管理理念的团队，比较适合一些轻量级的工具，比如国外的trello，asana，国内比较有效进行多项目敏捷管理的有V部落，http://Vbuluo.com，可以试试看。
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Andy Ding，互联网创业公司 团队成员
知乎用户、羊胡
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拎清每个项目的工作主线，流程标准化。
也可以找工具协助。我们团队在用一款在线的项目管理工具，项目的全局信息，包括目标、交付成果、任务分解、进度、开支，一目了然。感觉条理还是很清楚的。
我们团队用的工具叫土壤网-简易项目生活，推荐一下。
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苏金艺，PMP|PgMP|OPM3
赞同
多项目管理和单项目管理区别非常大，关注视角、需要使用的方法、重点都有明显区别，需要分别考虑，按两种事情考虑都不为过。
仅从你担心的进度一个角度来说，还是相对最容易解决的，在项目集管理中这算最简单的一个方面了，连重点都没进去。
简
单的原则就是要分别有计划，包括项目集的主进度计划和各个项目的进度计划。同时，各个项目的优先排序一定要先确定下来。要在做出每个计划和变更后，都不要
忘记做一下对照和整合，确保计划中的资源没有过度分配，每个资源的使用都是相对平顺的。当然，最好花点时间尽量把每类资源的资源直方图画一下，再省也要画
共享资源和稀缺资源的，先做到心里有数。
计划整合好发布后，不妨要求各个参与多个项目的资源以自己为核心，把各个工作录入到自己的日历表中，分析
一下需要的效率水平和强度，如果计划反应出来的这两点已经很高，实际冲突的可能性会非常大，要先协商解决掉。如果基本合理，就要尽量严格按照日历表中工作
来开展每日工作。
在日常工作中也要有方法来控制好，每天不妨使用工作排序方法，每天工作开始前，先思考一下，把每日工作按工作优先级排一下
序，top3或top5就好，太多的事情通常很难完成，然后按顺序努力保证时间从top1开始完成。一天结束时再对照一下总体完成情况。对自己效率和工作
难度做个思考，如果最大努力了还与计划设想偏差很大，就要考虑要不要沟通一下与相关方共同考虑调整计划了。每周、每月也要有这样的工作排序，各个工作排序
中要保持相对一致。短时间的排序通常会受到紧迫性的冲击，需要兼顾，但总体重要工作一定保持顺序一致。这是从每个人角度做事情。
看多个项目的周期长短情况，通常每月或者每周还要再比对实际进度对照匹配一下多个项目的进度情况。调整确定当前各个项目的优先级顺序。再像最开始描述那样一步步整合，分解，对照控制着做。
多
个项目管理，进度方面相对容易管理些，实际考虑问题的角度改变很多，关注点转向战略、收益，干系人，开始理解和使用治理而非管理的方法和方式，才是难点。
可以考虑学习一下项目集管理，会给你系统的思路和方法，让你先从全局出发想到。难的事情基本是因为没想到，想到的事情想出办法做到就不至于那么难了。
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高俊峰，IT创业者
知乎用户
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雁阵（http://www.geeseteam.com/）使用甘特图管理项目进度：
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匿名用户
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1.多个项目管理，资源管理是最重要的环节之一，比如说当进度与实际情况有差别，及时要提出更改计划，安排多个资源来项目中，以及延误的风险管理等等。
2.可以参考http://easytrack.com.cn解决方案
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知乎用户，苹果脑残粉
知乎用户
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怎么没人提到甘特图呀
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jackyfeng，透过现象看本质
多项目管理是比较难的，提两个重点：
1、对项目划分优先级，其实是两大类，第一优先级是必须完成的，需要让每个项目组成员对自身的任务明确评估，保证完成任务，没有任何可商量的余地。这样确保最重要的项目不至于因为多项目同时进行而受到影响。
2、尽量避免公司多个项目同时启动，如果是试水性的项目，可以考虑采用外包的方式，让公司的核心员工投入到最核心的事情上面。