什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的历史
OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。
1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了OKR。 John Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。
1999年已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。
由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR管理的意义
1. 帮助组织思考主要目标，避免迷失方向
2. 它是一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的
3. 找到一个衡量进展的指标
4. 让团队保持专注
OKR的基本原则
1. 可量化
OKR应该是可量化的（时间、数量）。
2. 有挑战
OKR应该是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。
3. 透明化
OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
OKR与Scrum
OKR关注的是组织目标和价值的管理，Scrum关注的是价值驱动的交付，关注的是目标实现。OKR和Scrum结合能够很好的保证目标实现。我们需要把KRs转换为Scrum的Backlog，然后分阶段、分迭代实现。对应不确定性很强的目标，比如研发新产品，用Scrum这种经验型过程更合适。 如果目标是明确的，可重复或大规模复制的，那么可以采用预定义过程。
OKR与绩效考核
首先要说明的是OKR不是KPI，不是用来做考绩效核的。OKR提供了一种目标管理的方式，它的重点是管理而不是考核。它能够让团队关注目标、关注真正重要的事情，而不是整体围着考核相关的数字、公式转。