文化看似抽象，实则具体。谈及企业文化和文化管理时往往被很多人嗤之以鼻，可 能他们认为企业文化是理论上的管理者挂在墙上或嘴边虚幻的东西、又或者觉得是一个大企业才 要考虑的问题，总之无益于其现实的管理。其实，企业文化不能你谈与不谈、或者是做与不做， 它就在那里，只不过：不知不觉中，各个企业已存在了自己的文化，只是这种文化没有人将之提 炼出来、或者我们没有意识到而已，所以我们更没有注意到它在无时不刻地影响着每一个员工的 言行与工作。
企业价值观是企业文化的核心组成部分，是企业的行为准则，不管我们怎 么想、做与不做，一个企业无形之中就会形成的它的价值观。如果你仔细观察这个企业多数人（ 尤其是管理者和老员工）的言行时你就会发现，这种价值观正在指导并影响着每个员工的言行， 如果不合适，它会侵蚀着一切制度、流程、并从而影响业绩。所以企业一定要梳理自己的价值观 、发现不合适时更是得费力去引导建立新的价值观，这是一个长期、费心的过程，但它又是一个 我们不得不去面对的过程。
快乐的工作是一种价值观念，希望每一位职场人士都能 够快乐的工作，具体行为表现是：一、行动多一些、抱怨少一些，因为抱怨是烦恼的表现；二、 沟通多一些、猜忌少一些，因为猜忌是忧虑的开始；三、合作多一些、指责少一些，因为指责只 能诱发冲突；四、责任多一些、推诿少一些，因为推诿承接不安的心。我们坚信：快乐促进工作 ，工作理应快乐！
这一点小天在IDC企业天下数据的两年时间中深有感触。作为人事专员，为大家营销一个快乐和谐健康的工作氛围也是职责之一。然而本来以为会花很大的功夫去做的事情，却发现它本来一直就存在。两年时间迎来了很多同事，也送走了不少同事，但是快乐和谐的工作氛围与企业文化让每个天下数据人都深有感触。
以上四点说的很简单，那么该如何做到呢？
行动多一些、抱怨少一些，因为抱怨是烦恼的表现。日常的工作 总会面临一些困难，可能这个工作本身就不是我们内心想做的工作、也可能我们没有充足的时间 思考或准备、又或者在软硬件上存在不足，等等这些都会让我们不舒服、烦恼，于是可能就会不 自觉地开始抱怨。其实理性的态度是，既然这个工作我们不得不 做、既然我们总有可能时间不足、既然我们总不可能条件完备，那我们就把这些因素当作一种常 态看待，用积极的心态的去面对它，影响并感染你的同事和下属，积极行动，这样反而可能做出 一些让我们相对满意的成绩，而这样我们既会过程开心、结果也会让我们开心，达到快乐工作的 目的，也就是行动多一些，抱怨少一些，才有可能快乐的工作和工作也快乐。
沟通多一些、猜忌少一些，因为猜忌是忧虑的开始。传统的文化常教育我们要自我领悟，很多时候也以被夸为有悟性而自以为荣。但这种习惯若被频繁用于公司内部的工作沟通却不一定合适，因为若经常去悟、或是猜对方是怎么想的、或是什么意思，那就可能让双方产生较大的误解。其实对于工作上沟通，尤其是在公司内部，我们建议：一、对工作而言，其实我们没有必要理想的认为一定要了解别人是怎么想的，重点关注他说了什么、或是做了什么即可；二、工作上的沟通是非常有意义的，通常来说能当面沟通的就不要用电话、能 电话沟通的就不要用E-mail；三、沟通中用心倾听非常重要，建议一定确认对方说完、必要时用 自己的话语总结出对方的观点让对方确认；四、千万不要僵化的执行流程，要知道流程是为更好 的沟通并完成工作而服务的，所以一定要通过多沟通来弥补流程或制度的不足。正所谓沟通多一 些，猜忌少一些，那么忧虑也会少一些、快乐也就会多一些。
合作多一些、指责少一些，因为指责只能诱发冲突。部门之间也同人与人之间一样，当某个部门出现问题或过失、或者是针对某个部门的不足，我们（尤其是部门的负责人）通常较难站在对方的角度、有如同身受的感受。而且，当这种问题、过失、不足影响到我们自身或是部门的工作时，情况则会更糟， 习惯性的反应往往是批评、指责。这种批评、指责是无助于问题的解决或改进的，甚至可能会激 化问题，因为只要我们换位想想自身面对这种批评、指责时的反应，结果就非常显然，另外指责 通常只是情绪的宣泄、并没有什么改善的建议。我们希望部门（尤其是部门负责人）面对这种情 况时不要让情绪控制自己，产生习惯性的反应，而是：一、试图站在对方的角度思考，理解对方 的处境与心情；二、可能的话，共同协商解决问题的办法或是改进的措施；三、重点是自我内省 ，思考自身是否也存在问题或过失、或是否可能通过改进自身部门来抑制问题的产生、又或有无 一些举措来避免自身以后出现此类问题。以上的方法不但能避免部门冲突，而且能促进部门间互 相合作，为部门内的团队合作树立标杆，长此以往，会形成良好的部门间及部门内的协作文化， 产生卓越的部门和公司绩效，从而实现快乐工作的可能。
责任多一些、推诿少一些， 因为推诿承接不安的心。下属或部门（公司）内员工发生问题或出现过失时，多数人员（无论是 当事人、还是相关人（如上级主管或领导等））第一时间想到的都是解决发生的问题，这是一种好现象，只是希望心态上都能更积极点。但随下而来的反应就各不相同了：一、多数上级领导往往会质询问题产生的原因，通常级别越高、质询的语气越重；二、当事人面对质询时往往会解释客观原因和影响因素，弱化或转移自己的责任；三、相关人员被质询时往往会在当事人解释的话语上再加上对当事人过错的分析，较少谈及自身管理责任。最后，整个事件很多时候以对当事人一定程度的处罚而结束。其实，以上人员的反应多多少少都折射出推诿的心态，但是有趣的是， 多数人在推诿后并不能求得内心的安定与踏实，尤其受处罚的当事人更是心怀芥蒂。那如何行事 方为上策：一、上级与领导在面对自己的上级或外部（如客户等）质询时一定要有敢于先行承担 的勇气，表明责任在自己，因为一方面很可能确有责任（是否用人合适、是否做好了过程监督与 辅导、是否提供了相关流程与标准等）、另一方面是给下属作榜样；二、组内或部门内讨论清楚 问题产生的前因后果，重要的是研究避免此问题再次发生的办法与措施；三、上级与领导、尤其是公司领导不要急于质询，尤其是千万不要先谈处罚，而是听取汇报或安排人汇报；四、将相关 当事人此次的表现作为对当事人、以及此小组或部门绩效考核的参考，不能用处理考勤等简单行 为的方式处理工作上的过失与疏忽（如罚款等）。
以上所说的各点其实都不合适作为制度或流程进行规定或实施，关键之处其实是在于管理者是否真实地按照以上各点去说、去做，也 就是说管理者的言行是关键，所以希望每位管理者熟记并理解以上话语（行动多一些、抱怨少一 些，沟通多一些、猜忌少一些，合作多一些、指责少一些，责任多一些、推诿少一些），将它转化为自身语言，并且最为主要的是将它作为自身言行的准则，尤其是在面对下属或员工时。只有 公司领导是这么说和做、并对下属这么反馈，那么部门负责人才可能这么说和做、并对他的下属也这么反馈，长此以往的坚持就会形成整个公司的言行方式，并最终打造出健康的价值观和文化 。
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