首先学习 Project Management Body Of Knowledge （PMBOK 项目管理知识体系）的知识框架
PMBOK包含：五个管理过程、九大知识域 ，在此先熟悉这几个过程和知识域，后边针对于每个过程和知识域单独讲解。
1）管理过程：
启动 /计划 /执行 /控制 /收尾
2)知识域
项目管理的定义
项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。
项目成功受到范围、时间、成本和质量等 4 个方面的约束。
3）PMI对项目的定义
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service
项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。
4）项目管理的定义
项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。
项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。值得注意的一点是，在实际工作中，项目管理的很多过程是重叠的和交互的。
核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域包含变更管理和沟通管理等。
过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
5）项目阶段与项目生命周期
从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（project lifecycle）；
因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性；
为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目；
项目生命周期是项目各个阶段的总和；
6）大多数项目生命周期都具有如下特征
在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。
在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。
项目干系人影响项目的能力
项目干系人影响项目的能力7）项目阶段与项目声明周期的特点
项目阶段的标志通常为一个或多个交付物，如：可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告、试运行报告
阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系
在阶段结束时通常进行阶段评审
8）典型的项目生命周期模型（***）
瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）
V模型
原型模型
螺旋模型 ：
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑
布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成
为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布
的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善
的版本逐步产生
迭代模型
多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。
阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的
9）组织结构对项目的影响
职能型组织：当一个纯职能型组织进行新产品开发时，设计阶段经常被称为设计项目，项目团队的人员仅仅来自设计部门。当出现制造方面问题的时候，这些问题被逐级提交给本部门领导，本部门领导再报给主管的公司领导，由该公司领导出面协调设计部门与制造部门，制造部门对问题的答复再由设计部门的领导逐级下传给设计部门的项目经理。
职能型组织的优点体现在如下方面。
(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
(2)清晰的职业生涯晋升路线。
(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
(4)有利于重复性工作为主的过程管理。
同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：
组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；
项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
项目型组织：在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。
项目型组织的优点体现在如下方面。
(l)结构单一，责权分明，利于统一指挥。
(2)目标明确单一。
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(3)沟通简洁、方便。
(4)决策快同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如顼目的工作量不足
则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺
乏事业上的连续型和保障等。
矩阵型组织：在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影 n 向程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。
矩阵型组织的优点体现在如下方面。
(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。
(2)改善了项目经理对整体资源的控制。
(3)及时响应。
(4)获得职能组织更多的支持。
(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。
(6)改善了跨职能部门间的协调合作。
(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。
(9)出现酌冲突较少，且易处理解决