众所周知，最近几年大多数家电企业的日子并不好过，一方面，产品同质化竞争越发激烈，家电市场已进入了恶性价格战时代；另一方面，消费者对家电产品的需求越发多元化、个性化，这意味着无法满足消费者需求的产品很容易被市场所淘汰。由于这两个因素的存在，导致国内外很多家电企业陷入了瓶颈，某些企业甚至入不敷出，难以为继。
正当行业陷入一片迷茫中时，一家名为惠而浦的家电巨头却逆流而上，频频通过并购拓展自己的领地。这家总部位于美国密歇根州的家电巨头在家电行业处于全球领先的地位，在最近的一年内，惠而浦先后控股了意黛喜Indesit和合肥三洋，前者是意大利的家电领军企业，后者则是中国本土的家电巨头。如此生猛的资本动作，背后到底有什么隐情呢？惠而浦控股合肥三洋对中国家电市场会有什么影响呢？
合肥三洋对惠而浦有何吸引力？
之所以控股合肥三洋，根本原因在于中国市场对惠而浦具有强大的吸引力。这并不奇怪，中国拥有全球最大的消费市场，不少跨国企业都选择来中国淘金，作为家电业巨头的惠而浦积极扎根中国市场也是理所当然。
那么惠而浦为什么会选择合肥三洋呢？其中大致有两方面的原因，一方面，此前合肥三洋便与外资品牌打交道多年，具备浓厚的国际背景；另一方面，惠而浦看中了合肥三洋的技术基因，以及其在中国本土已拥有完整的产品开发、市场运营、内部管理体系。
如何解读这两点？首先，既然是外国企业控股中国企业，就必然会考虑业务整合方面的问题。从一些过去的案例来看，企业文化整合和内部沟通非常重要，比如联想并购IBM PC业务之后，就通过多种方式强化整合------在13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。这样一个管理架构可以将并购之后的障碍降到最低，最大程度推进企业内部整合。
而对合肥三洋来说，这一问题似乎并不存在，原合肥三洋经过与国际品牌的深入合作，多年来形成了一整套外资合作经验，拥有国际化品牌技术的积累。不仅产品具有国际化品质和技术基因，同时本土化的运作团队也更适应中国文化以及中国市场的需求。这可以说是合肥三洋的一个巨大吸引力所在。
其次，合肥三洋在中国本土早已是驾轻就熟，对本土的行业走向、对消费者的需求了如指掌，更重要的是，在产品开发、市场运营、内部管理等方面已经相当完善。在这种情况下，惠而浦入股合肥三洋无异于获得了一个非常高的起点。
众所周知，跨国企业进入中国市场大致有两种方案，一种方案是自己设立分公司，从零开始做，这种模式的好处是花费成本相对较低，比较容易操作，缺点是起点低，由于是从零开始，需要长期的积累才能建立优势。另一种方案是入股本土企业，这种模式的好处是起点较高，不用从基础开始做，但缺点是投资金额往往很大，而且，有时候未必有理想的投资对象。
结合上面两点来分析，应该说惠而浦是幸运的，在它打算大举进军中国市场时，恰好有这么一个非常合适的本土企业可以带来帮助，在合肥三洋的支持下，惠而浦在中国市场的表现必定值得期待。
四大品牌协同工作，深耕家电市场
在并购三洋之后，惠而浦在中国市场将拥有“惠而浦”、“三洋”、“帝度”、“荣事达”四大品牌。为什么惠而浦会用这四个品牌来深耕家电市场呢？
“从定位上看，四大品牌有着显著的差异，惠而浦的定位是欧美风格高端品牌，主打品质感和科技感，三洋帝度是日韩风格的中高端品牌，荣事达则是侧重于满足消费者基本功能需求、性价比高的优秀品牌。”合肥三洋董事长金友华如此解释。
换言之，四个品牌面向的应该是不同的消费需求和市场定位，换言之，惠而浦希望通过产品差异化形成品牌的差异化，对市场进行深入挖掘。那么，这种品牌细分的模式是否适应中国市场呢？
从理论上分析，随着消费者对家电的了解越来越深入，他们也必然会通过多个渠道深入对比分析家电产品的性价比、设计风格、功能特性，从琳琅满目的商品中选择最适合自己的产品。在这种情况下，惠而浦用不同的品牌去突击不同的市场板块，这至少比单一品牌来得好，因为“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了。
而且，即便是四个品牌同步运行，对惠而浦也不会造成什么额外的负担，因为四个品牌存在很强的技术共享、渠道协同、资源互通等效应。也就是说，品牌的多元化并不会对惠而浦带来太大的成本压力，相反，通过精细化的运作，惠而浦却能享受到多品牌运营带来的红利。
其实，这对惠而浦而言早就是轻车熟路了，在美国惠而浦本身就有同时运作五六个品牌的经验，这种经验完全可以沿用到中国市场，将中国家电行业做大做强。相信入股合肥三洋只是个开始，在多品牌效应的互动之下，惠而浦的本土战略必将取得耀眼的成绩。(文/王易见 QQ：543415188)