京东商城，拥有6万员工，当中8成是基层蓝领员工。怎样培训这种员工群体?
移动互联网时代，该怎样利用互联网思维开创人才培养新模式?
有两组数据能够印证京东的变化：过去我们用60%或很多其它的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;现在，我们对管理者的服务可能仅仅须要20%的精力，而把很多其它的时间、精力、力量放到了员工上。
这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东眼下有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空參加，而这个定式如今要被颠覆，我们须要又一次思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，怎样让学习变得简单、快乐?
互联网思维事实上就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
京东培训的三种思维能力
谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，事实上就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不可以做出令人尖叫的产品，像微信就是这种产品;引爆点须要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不可以引爆让粉丝誓死追随。
那么，怎样将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。现在有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比方“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是仅仅有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人认为这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这样的用户才是真正的用户。
假设你要是可以把学习产品创造出这样的引爆点，让大家可以帮着你传播，而且他还不认为是在替你干活，这背后就是功夫。
做“实用”的培训
互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?假设这门课程仅仅能这个老师讲，不叫产品。产品是不论什么一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。
而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是实用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。
先说说实用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导认为实用没实用。怎样评判他们的惬意度，比方感谢信，包含详细哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有兴许的行动计划等。
我们在内部调研时发现，公司非常多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，须要很多其它安心做技术的人才。
问到为什么要成为管理者，回答一般是：“成为管理者，才有很多其它的话语权。”再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训能够环绕他们做一些尖叫的产品，事实上就两点：给他们更大的舞台和很多其它展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。
我们环绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，另一个用来放PPT。而这个舞台仅仅同意专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个以前是研究无人机的博士程序猿，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立马就火了，非常短时间内就成了公司的名人。
做让人尖叫的培训产品
在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景測试非常实用。以往是小组測试，非常多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃只是去的“以考代培”的培训方式，的确非常具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情?考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而可以过关，说明你是一个好的管理者。
对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点究竟在哪儿?
我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。
据此，我们怎么做尖叫的产品?我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，如今在每一个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工相同标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
引爆点仅仅给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓舞学员自费来学。我在动员会上特意说：非常多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门?如今，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，假设学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这种产品，去激励大家靠自我的动力来学习。
“少花钱”也能做培训
培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共同拥有35个题目，随机发给大家;与其它人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到可以相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。
第二步，活动開始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己觉得更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。
第三步：叫能量集市。全部人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完毕了。
活动结束后，另一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其它參考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小冊子了。这对于对618了解不多的员工，是一个很好的项目式培训。
所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。并且，他们是心甘情愿帮你干。
“心甘情愿”的攻心术
我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他环绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像如今的相声，差点儿是几十秒钟就一个抖包袱，由于客户已经越来越重口味。因此，他能够找编辑，也能够自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这种方式，更高速地推动公司内部知识的传递。
再比方京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响非常好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现很多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓舞配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编***自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，终于有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，而且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。
过去培训就是要改变A(态度)和S(技能)，但我觉得这个逻辑要有新的调整，如今关注knowledge是更加符合互联网的模式。
如今的如果都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同一时候80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完毕的过程，大量的知识会推动每一个人自我成长。
比方说满血复活的项目，它非常难做。非常多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。近期，我看到一篇文章，说快餐时代的人不须要用非常复杂的方式去满血，你能不能尝试用5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你假设能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，如今的社会须要我们用更短的时间解决相同高质量的问题。其实，解决情绪压力要大于培训内容本身。
培训终极目的是绩效
最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自己主动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这种能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同一时候，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。
京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E—Learning，我们把它做成每一个岗位，每一个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库，包含京东TV，京东论坛，包含各部门的知识库，把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门须要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，事实上就形成了课程开发初步的蓝本。假设没有这个素材库，非常多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。
如今的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。
整理/庄文静马成功口述/京东大学运行校长