根据调查，目前国内各种IT项目的失败率非常高。Gartner Group在2001年对《财富》500强企业开展了一次调查，结果显示IT项目中有。72%以上是失败的。根据国内最近的一些统计，如果按照项目成功的严格标准来衡量，超过90%的IT项目最终都是不成功的。出现这样的情况固然和很多因素有关，但是其中一个很重要的原因就是没有重视项目的范围管理。
1 项目范围管理
什么是项目范围管理呢?项目范围的概念包含了两个方面的内容，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，即产品范围，它具有哪些可清晰界定的特性。需要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可。在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，即项目范围管理才能产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。
从项目范围管理的定义我们可以看到，项目范围管理是一切项目管理的基础，因为它确定了完成项目需要做些什么，不需要做些什么。没有确定项目范围，就无法界定需要完成哪些工作，更不用说进行项目的进度、质量、成本、风险等管理了。
2 IT项目范围管理的重要性
在现实的项目管理中，可以看到很多因为项目范围管理不到位而导致项目失败的例子。我们可以看下面一个例子:
1992年我国某大型企业决定建造一座38层大厦，预计投资2亿元，工期两年。半年后该公司决定改为54层。后来又因为同省另外一个城市计划建造63层全国最高的建筑，为了使该大厦成为企业所在城市的标志性建筑，该企业又改为建造64层。1994年，有人认为“64”不吉利，遂改为70层，投资增加到12亿元。1996年，该大厦完成基础工程，但这时由于该企业已将大量资金转到别的行业，而且投资失败了，大厦资金告急，公司发生财务危机。1997年，因为大厦未能如期完工，购买者要求退款，大厦停工，最终导致该公司名存实亡。这个例子是项目范围设置太大的典型表现，一个不切实际的项目—目标大大超过了自身能力却又要求及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。
虽然在IT项目管理中可能很少出现像上面例子中提到的那样严重的后果，但是因为项目范围管理导致的各种问题的情况已经屡见不鲜。比方说IT项目管理中最容易出现的范围蔓延现象，一般项目经理都比较容易意识到大的范围改变，从而及时采取措施，但是对于小的改变却很少能有这么敏感。这种情况下经常出现一种趋势，在项目进行过程中，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。当项目接受了太多小的变化之后，所有这些小的变化结合在一起时，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，但是这个时候采取措施已经为时过晚了，超出预算，延误工期已在所难免。
出现这样的情况往往和项目管理中的一些误区有一定关系，通常大家都说“客户是上帝”，以致项目小组就把客户当成了真的“上帝”，缺乏说“不”的勇气，一开始就难以平等地交流，以至于有求必应，甚至为了讨好用户而去做一些额外的工作或者“镀金”工程。这实际上和项目范围管理中反复强调的项目范围是.‘项目所包含的工作，且仅限于项目所包含的工作”是有很大出入的。从这里我们可以看出来，项目范围管理是影响项目成功的重要因素。 范围管理的重要性还体现在另外一个方面，即项目范围管理是时间、成本、风险等的管理基础。我们知道影响项目成败有四个相互制约的条件，即范围、时间、成本和质量。但对于一个企业的正式项目，满足客户要求是基本目标，在这个前提下，项目的质量是很难偷工减料的，牺牲质量的结果，轻的是收不回款，严重的是失去用户，最致命的是对整个公司形象的影响。所以在质量要求不可能有太大变更的前提下，范围的增加将直接导致工期的延长，而在实际项目执行过程中，项目工期的延长将直接导致项目成本的增加。
事实上，如果没有确定项目的范围，或者项目范围不在控制之内，实际上根本没有办法做出可靠的项目计划和项目预算。另外，对于IT项目来说，往往用户前期对整个项目范围并没有清晰的了解，如何才能够很好地做好项目管理?只有帮助客户理清他们真正需要的需求，做到优先排序，才会为项目后续的开展提供坚实的基础;反过来，如果没有做好这个工作，则可能会对整个项目带来很大的影响。所以我们说范围管理确实是做好项目管理的第一步，也是最关键的一步。
3 IT项目范围管理的难点
首先，对于IT项目来说，要管理好项目范围管理的整个过程，包括启动、规划、定义、核实和控制等所有过程并不是一个简单的工作。
在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对用户都会有一些不切实际的承诺，等到合同签订时，在客户的印象中我们的产品已经是无所不能无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望，这对后续项目工作真正开展其实是相当不利的。签订合同后如果项目小组和用户没有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，很容易出现观点冲突的情况，从而对项目的推进造成影响，严重的甚至搁浅。笔者本人就曾碰到过用户抱怨:“这好像根本就不是你们销售时说的东西吗”，而不同意系统按期上线。
其次，国内签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围会有明确的规定，特别是工T软件项目，这样就造成项目的范围存在很大的不确定性，导致很大的隐藏风险。我们经常发现项目开始实施后，客户与软件公司就会发生这样或那样的分歧和冲突，出现这样的情况，一种可能是客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作，还有一种可能是软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作，不管哪种情况都是应该避免的，但是在范围不明确的情况下实际上很难做到。
再次，因为对项目的验收标准也没有一个很一致的说法，对项目的如期验收是一个巨大的挑战。
最后IT范围管理比较困难的原因是软件产品本身特点所决定的，不像彩电或冰箱，看的时候什么样，买回去就是什么样，功能既不会比看的时候少，买回去后也不可能再增加新的功能了。而软件产品就不一样了，既看不见，也摸不着，而且是“软”的，客户随时会要求增加新的功能。因而对IT项.目，特别是纯软件项目，范围管理就变得特另il困难，因而也显得特R重要。
4 如何做好IT项目范围管理
那么如何才能做好IT项口的范围管理呢?做好项目范围管理的基础是一个科学的范围管理流程，这个在项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系指南(PMBOK)中已经给出了严格的定义，其中包括范围规划、范围定义、范围确认和范围变更。没有一个科学的方法论进行指导，要对整个项目范围有一个严格的控制将会是一个很困难的过程，而按照PMBOK规定的几个流程，我们发现可以轻易地将项目的范围管理起来。通过范围管理的启动过程确定项目的范围框架，范围规划确定项目的范围管理计划，范围定义制定详细的项目范围说明书，为将来的项目决策提供依据，而项目核实和项目控制过程保证了范围管理能够如期地实施。通过这样的一个科学管理流程就保证了范围管理能够真正地有效落实。
在项目范围管理的各个过程中，笔者认为首先要重视的是项目的启动过程和范围计划过程，启动过程确定的项目章程，规定了项目范围的框架，这是项目后续管理的重要依据。项目章程中还规定了项目经理的权利，项目组中各成员和项目其他利益相关者的职责，这也是对以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作的一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。而范围计划过程中确定的范围说明书和范围管理计划更进一步地明确了衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。范围说明在项日参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。古语云:“预则立，不预则废!”。一个项目最大的风险是在项目的前期启动和计划阶段，而这个时候也是更改代价最小的阶段。通过很好的沟通和交流，一方面可以明确项目的目标和范围，以便于后续工作的安排，另一方面可以弥补销售阶段为了达到销售目的而做的一些不切实际的承诺，合理地降低客户的期望，然后能够通过分步实施，逐步完善等力、法，保证系统能够按照客户的要求按期地完成任务。
当然做好启动和计划工作仅仅还是第一步，对于一些大型项目，实施周期可能会很长，项目执行期间随着客观条件变化等因素，项目范围发生变化几乎是无法避免的，IT项目由于其不可见的特点更是如此。另外再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的。所以在实施过程中还需要做好范围核实和范围变更控制工作，通过范围核实可以确保项目范围能得到更好的管理和控制。通过范围变更控制，识别引起范围变更的因素，从而能够及早采取措施，如果是在项目范围之内，需要评估变更所造成的影响以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响，对变更施加影响以保证变更对项目是有益的;如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是增加费用，还是放弃变更。
5 总结
科学的范围管理是项目成功的第一步，如果能够做好项目范围管理，相信对IT项目整个周期来说，就成功了一半。因为在范围确定的情况下，实际上时间和成本都是可度量和可计划的。做好了项目范围管理，就奠定了时间管理、成本管理和质量管理的基础。相信整个项目的风险将可以得到很好的控制。当然，就一个项目而言，毕竟是一个整体的过程，仅仅做好项目范围管理还是不够的，只有按照项目周期的要求，做好各阶段的各项工作，才能保证项目的最终成功。
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