“技而优则仕”是企业提拔研发干部的通常做法，将技术上比较突出、做出了贡献的员工提拔到管理岗位 上来，是很自然的做法，既是对优秀员工的认可，也是公司研发干部产生的一条重要途径。遗憾的是，很多员工从技术岗位转到管理岗位上来并不适应，共创力咨询发现，一些优秀的技术人员 被提拨为管理干部后，迟迟不能成为优秀的管理者 ，工作中出现各种各样的问题，如：迟迟不出成绩、团队涣散、士气低落，等等。
从优秀技术人员转变为优秀的管理者，需要学习、补充很多管理技能，如：目标管理、时间管理、资源管理、沟通、激励等。除此之外，笔者认为，更重要的是要实现几个方面的角色转变。
转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。
技术人员可以是独立贡献者，自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者，仅仅靠自己把事情做好则远远不够，甚至自己做得再好都没有用，管理者需要通过帮助下属 做好事情产生贡献，靠团队共同的贡献来体现其价值。所以，管理者必须要把大量的时间花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，从自己干到让别人干，让别人开心的干，并帮助别人干好。
实现这种转变确实很难，就象一个优秀的剑客，整天不能练剑、比剑，只能整天指导别人练剑、看别人比剑，确实很痛苦，这种痛苦是必须要承受的，只有承受得了这种痛苦才能实现蜕变。
在共创力多年的咨询实践中，笔者发现很多刚走上管理岗位的技术人员花在管理下属、指导下属 方面的时间太少。这些管理者要么凡是亲力亲为，自己干得太多、下属没事干，结果团队出不了成绩；要么把任务放给下属就不管了，结果是下属大量出错，大量返工，团队成绩也不好。
笔者刚走到管理岗位上时在这一点上也有过很深刻的教训，看到下属能力不足就不敢把工作交给下属，觉得还是自己做更放心，结果几个月之后，弊端就表现出来了：一方面，亲自做的事情太多，整天疲于奔命，还是有很多任务没法及时完成，对上级和其他部门的承诺不能实现，整个部门的绩效很差，领导和相关部门都不满意。另一方面，部分员工工作量不足，得不到充分的锻炼，或者觉得自己只是在做一些简单机械的工作，缺乏成就感，没有成长的空间，士气下降。笔者也是在残酷的现实逼迫下“痛定思痛”，下决心改变的。
要实现这一转变，就要强迫自己把注意力转移到管理上来，做一个真正的管理者，要把对人的管理和指导作为头等大事来对待；要敢于给下属压担子，但又不能光压担子，压完担子之后还要花时间指导；还要学习一些重要的管理技能，包括：定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。
转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
技术工作需要长时间思考，与人打交道的时间相对较少，长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考，偏内向的多，不善于与人沟通，有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所，技术人员都不愿多说话，发表意见也是“惜字如金”，三言二语的拣最重要的说，表达有时候也不完整。当与他人有冲突时，技术人员往往本能的回避，不愿意多沟通。
作为管理者，可以说与人沟通是其主要工作，做好与人的沟通协调是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解领导对你工作的期望、工作重点，获取领导对工作的支持，有时候甚至需要说服领导接受你的意见。向下，管理者需要明确下属的工作目标和任务，指导下属开展工作，了解下属的想法，在下属有情绪时做好下属的思想工作，鼓舞下属士气。与同级，管理者需要与相关部门主管协调资源、明确责任、处理分歧。
在共创力多年的咨询实践中，笔者发现：刚走上管理岗位的技术人员往往存在一个认识上的误区，认为沟通占用时间太多、太浪费时间，还不如抓紧时间多干些实际工作。结果往往“欲速则不达”，工作完成后发现大家的理解不一致，偏离了正确的方向，达不到领导的期望，或者下属未领会你的意图，完成的工作不是你想要的结果。从而导致返工、任务延期、成本浪费等问题，这些都是沟通不充分的恶果。
要成为优秀的管理者必须打破这一认识误区，愿意花时间与人沟通，甚至享受与人沟通的乐趣。当然，要做到享受与人沟通的乐趣会很困难，需要经历较长的时间，但至少先做到愿意与人沟通，愿意多花时间与人沟通。
要实现这一转变，管理者还要学习一些重要的沟通技能，学会换位思考、学会倾听、学会与领导多汇报、与下属多谈心、学会调节团队气氛、鼓舞团队士气……
除上述二项转变，技术人员走向管理还需要实现“从坚持真理到学会妥协”、“从做老好人到敢于做‘恶人’”等方面的角色转变，George老师将在后续文章中论述。