当传统的超市门店接连传出关店消息时，小业态却仿佛迎来春天，不断涌现。商超企业的未来将交由小业态来承担吗？其实，由“大”转“小”，逐步让商超企业学会精细化经营的运营体系，这才是最终的突围之路。
文/张书乐
刊载于《商界评论》2015年12月刊，刊载时有删节
继山东4家门店关闭后，近日韩国乐天集团旗下大卖场乐天玛特关闭了南京唯一的一家门店。而在8月，另一家商超万达百货也关闭了多家门店，并传出未来将转型为体验式业态的消息。即使是国外巨头如家乐福、沃尔玛也相继卷入关闭中国亏损门店的漩涡之中。另据商务部统计数字显示，2015年上半年主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭门店121家，创关店数量新高。
伴随着席卷而来的关店潮，名为小业态的商超生态却悄然兴起，大有取大卖场模式而代之的势头。
大卖场模式走到了瓶颈？
大卖场，又称大业态。该模式自1995年进入中国以后，被各零售巨头奉为至宝，一路跑马圈地。但自2008年以来，全国大卖场经营却出现了拐点，门店数量严重过剩、行业竞争激烈，即使沃尔玛、家乐福等外资巨头也纷纷关闭亏损门店、以求自保。
据商务部统计数字显示，2015年上半年主要零售企业 (含百货、超市)在国内共计关闭121家。其中，业绩不佳和战略结构调整是零售企业关闭的主要原因。值得注意的是，2008年这个拐点的背后，恰恰是以阿里巴巴、京东为代表的电子商务起飞的时间节点。
而在大卖场陷入关店潮的同时，小业态模式却异军突起。据去年商务部对4000余家典型零售企业的统计数据，2014年全国零售企业销售额较上年仅增长4%。其中，百货店增长4.1%，大型超市是5.3%，专卖店只有3.7%，作为小业态的便利店却反而增长最高，达到8.2%。
这一状况，其实并非中国所独有。2014年10月16日，沃尔玛全球总部下调了全年销售额预期，并称将大力调整投资方向，加大电商投入，不再以标志性的购物中心(大卖场)为主进行扩张。这其实也说明了，大卖场模疲软已经是一个全球性问题，并非一般评论所以为的是源自中国当前的经济增速放缓所致。
核心因素依然在于大卖场模式上的缺陷。对比连锁便利店之类的小业态，大卖场最大的特点就是“体量大”，多数占地均在1—2万平米，身居城市核心地段，租金远远高于普通的社区超市，加上目前租金不断上涨，大卖场深耕盈利之路愈发艰难。然而，近年来，各大卖场越来越千店一面，缺乏特色和购物体验，所以导致大批顾客“转移阵地”。
一站式购物的大卖场模式将遇到的更大挑战是：大而全的优势正被小而美的精致所赶超。单独的烘焙、药妆、孕婴童、休闲食品、水果等门店近几年如雨后春笋般在街头冒出，各种专业店正以全新升级后的面貌咄咄逼人地卷土重来。这些因素，都迫使商超企业开始思考在小业态上寻找更多的结合点。
尤其是在电商冲击下，传统的标准化商品可以在网店这个大卖场上一站式购买，并送货上门。大卖场过去的价格优势、品类优势以及购物体验均不再明显，其疲态也由此更加分明。
在这种情势之下，“在传统卖场增长遇到瓶颈的同时，不少商业巨头涉足社区商业以及超市便利店等业态。” 商务部驻上海特派员向欣如是分析小业态兴起的缘由。
大卖场们也正在以实际行动来改弦更张。今年2月，华润万家发布全新LOGO时，华润万家首席执行官洪杰曾感慨，“过去十几年，大卖场管理很粗放，面积大但坪效不高，所以要用更小的面积做到更高的坪效”。很快，华润万家的行动就证明了这一感慨。“华润万家拥有大卖场、高端超市、标准超市、便利店等诸多业态，我们将便利店和乐购Express归类为小业态店，目前华润万家的小业态店约有1500家。”，华润万家江苏公司总经理郑尉霞称：华润万家正打算开放小业态店的加盟权，未来华润万家计划将小业态门店在2020年扩张到约6300家。
类似的小业态扩张计划也在其他商超企业身上多有体现，一直在谋求电商突围的苏宁，其实也在布局线下小业态。其早在2014年初就开始创办苏宁超市，经营休闲食品、粮油生鲜、酒水饮料、日化个护、生活日杂、家纺等品类。家乐福旗下“easy 家乐福”亦在去年年底即在上海试营业。主打现购自运概念的麦德龙也随后在上海试运营旗下的便利店合麦家。
浓缩版？便利店？不是小业态
倾力打造小业态，其实也是彼路不通的选择。
这里说的彼路，即是商超电商化。据媒体报道，北京华冠超市在淘宝和京东开设的网店几乎处于零销售的状态。而一直在强力运作电商的苏宁，尽管在去年实现占B2C市场份额第三，但与第一名天猫的59.3%和第二名京东的20.2%相比，苏宁易购3.1%的市场份额显得极为寒掺，另一大卖场国美，仅以1.7%排名第五。商超的电商化路线，显然已经撞在了礁石之上。
有鉴于此，今年以来，大多数商超已经不再将纯粹的电商作为第一发展目标。华润万家、步步高等则多在O2O和生鲜电商上发力，力求在电商边缘实现突破。而依然在钻营平台化的苏宁，尽管在8月与阿里巴巴达成全面战略合作。但阿里更多的是想借力苏宁现在拥有的以452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点组成的物流系统实现自己的物流梦，而对苏宁的电商化目标并未见给予多大协助，在今年双十一电商大战中苏宁在对阵京东时，就颇显颓势。
小业态如何做？以华润万家为例，其近期在华南深圳、华东苏州、华北天津试水的小业态乐购express，既不同于过去大卖场适应于家庭较长周期的集中采购的消费体验，也区别于便利店针对个人快速消费体验，作为标准超市的乐购EXPRESS却针对家庭日常消费。它比便利店多了生鲜、餐饮、休闲等服务，比大卖场更加便利、贴近生活；它既可以看作是升级版的便利店，也可看作是精选版的大卖场。
浓缩版的大卖场，恰恰正是当下不少商超在小业态布局中的基本思路，比较接近标超的定义，即介于80至120平方米容纳千余商品的便利店和在1万平米以上容纳5万种商品的大卖场之间的一种存在。选择此类小业态布局，华润万家小业态管理部总经理陈岩的观点非常鲜明，城市发展初期，大卖场兴起适应了人口集聚的需求。可如今，城市规模越来越大、道路开始拥堵，城市人口越来越多、居住家庭化，人的消费需求逐渐分层、更加注重生活品质。
然而，仅仅是浓缩版大卖场，并不足以满足消费者需求。银福阿鹿金融便利店总经理黄世英就指出：企业开始蜂拥做小店，认为小店转头快，但是零售业的通病——同质化，仍然严重，便利店的便利性没有做好。把便利店的品类经营，做成了品项经营，导致店铺商品差不多，消费者无从选择。
因此部分商超也开始尝试差异化经营。较为典型的依然是华润。其乐购express”有着占营业面积30%以上的生鲜类商品。在华润万家小业态管理部总经理陈岩看来，新标超最大的竞争对手不是大卖场，而是菜市场。而这一目的的背后，其实也透着华润借力小业态，实现广布自提点，进军生鲜电商的图谋。
而快递起家的顺丰则走的更远，其在2014年5月即在主要城市的社区或商业中心附近开设了顺丰“嘿客”店，主打在可视化空间内部展示有支付二维码绑定的具体商品，实现“社区实体店+网购预售+快速配送”三位一体。可到了今年8月，一则“烧了10亿，顺丰嘿客要关了”的消息在社交媒体上疯传，而顺丰方面尽管表示，“嘿客”并非关闭，而是将升级更名为“顺丰家”，但已经隐喻了结合电商的“嘿客”小业态模式的失败。
小业态还在探索之中，而大卖场呢？“超市都在小型化，超级卖场的模式在中国已经断路。”北京晖邑零售商管理咨询公司首席咨询师刘晖的这番言论果如其言吗？
真如此，中国商超之路则越发迷茫……
混搭模式形成长尾效应
任何一个关于商超和小业态的论调，往往都局限于一域。一旦把视线从一二线城市扩大到全国，则可看出端弥。
其一是大卖场模式依然大有可为。从表面上来说，大卖场这一零售形态对一二线城市的消费者已经没有吸引力，却是三四线甚至更低线城市的消费热点，而对于商超企业来说，结合在一二线城市大卖场的教训，尤其是其商品构成停留在日常消费品，以低价为策略，没有跟得上一二线城市消费层次的变化这一弊端，在新布局中多多在大卖场中发展出新业态来适应消费者，成为一种必然。
按照物美便利店总经理董岗的说法就是“大业态”需要更加谨慎地深耕细作，保持盈利水平不下降，用更加高品质、低价格的商品保住原有的消费者，同时要进一步加快对顾客购物体验的设施及环境的改造。从欧美国家发展轨迹看，最终大卖场将逐渐向郊区转移，城区内只会剩下标超、便利店等零售小业态门店。显然，相对滞后的中国的城市化进程，也已经裂变到了“转移”阶段。
其二是小业态模式决不能走大卖场小型化之路。表面上，小业态能够迅速覆盖城区主要网点，但更重要的是，小业态的形式决不是大卖场的小型化，而是真正满足社区的品类精准需求，或者说，对社区的个性化需求进行精准点穴。
在业内人士看来，与传统超市高度重合缺乏特色服务是国内“卖场版”小业态便利店的常见问题，除了天气和生活习惯的原因，提供便利服务的成本过高，使便利店无法区别于超市而难以形成竞争力。据业内人士介绍，“日本便利店从缴费、订票等增值服务中获得的提成能达到1%，中国台湾地区也能达到0.6%，内地便利店获得的提成可能只有0.1%”。
在这方面一些小业态已然开始了尝试，其选择突围的路数则不再模仿国外同行走生活服务类便利服务模式，而是在商品的精准提供上给出更多的加分。如在办公楼型的店铺，会将文具作为一个必备品，而上班族作为便当的主要消费族群，他们也会在办公楼附近的便利店推出更多种类的便当。如果是开在住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高，部分外资便利店还会针对不同国家的住宅区，专门为其住户配置日系或韩系的杂货。
其三是走单品路线来放大用户需求。传统超市经营了2万单品时，具体到某个品类却只有两三百种，甚至更少，而小业态连锁店却能做到一两千种单品。如乐城超市下的“乐大嘴”小包装休闲食品店，其店内有2000多种休闲散称商品，比任何一家淘宝店提供的品种都要多，不但把品类做全、做透，还做出了差异和特色，这些都是大卖场所不能比拟的。
但从根子上来说，这类小业态模式，其实依然是大卖场之下深入到社区精准需求的触角，将大卖场的零部件拆装下来，分解到社区之中，而中心大卖场依旧担负着中心物流和货品集约平台的责任。小业态在此，颇为类似大卖场平台之下，伸出去的长尾，形成类似电商长尾定律的实体店长尾模式。
但战略上的正确选择，未必能够让小业态在具体的战术上获得突破，如何打开小业态的发展之路，跳出过去便利店的箩筐呢？
用互联网思维深耕小业态
用商超最大的竞争对手电子商务的思维来实现自己的突围，是当下许多尝试电商化而未果的商超们共同的选择，而落实到小业态之中，这种互联网思维则表现的更为突出。
一是快速迭代。在德国，经营食品为主的小业态超市阿尔迪将沃尔玛赶出市场的故事被业界津津乐道。一个连锁门店只有500至800平方米、700多个单品，但却坚守商品精挑细选、价格最低、性价比最高原则，把商品数量降到最低、把经营成本降到最低，小个子最终战胜巨无霸。
在这一模式之中，一个更为关键的因素就是快速迭代。在国内，乐城超市旗下的乐大嘴零食王国就是其效法者。按照其官方说法，在采购上，乐大嘴的采购标准是“不入我嘴，不进我店”。乐大嘴的采购人员要尝遍数百种食品，并在其中优中选优。乐大嘴的零食产品每月淘汰率达到30%，而每年的新品淘汰率是70%。这是货品相对固化的大卖场所难以匹敌的。
每一次进店都会有新发现，其实通过快速迭代来不断满足消费者的个性化需求中，看似小的门店面积，却通过快速迭代而扩大到了和大卖场近乎相当的体量。
二是垂直化细分市场。随着小业态越来越被关注，更多装修一新的连锁烘焙店、母婴店、零食店、水果店等依托便利社区、贴近民众生活的优势不断扩张。其中，良品铺子的成功可谓经典，其仅用了7年时间，其门店数量就扩展至1200多家。截至2013年年底，良品铺子的总销售额达到了近15亿元。而其中的诀窍就在于通过品牌深耕垂直化的细分市场。与之相类似的还有近年崛起、在全国拥有千家门店的百果园，其主打生鲜水果，直接将触角伸进社区，通过自建的进口水果全球采购系统，可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。而这种连接产地和社区的实体店模式，则有效地避免了生鲜电商因为落不了地，而只能靠物流来打爆款，避免生鲜腐烂和货品积压的难题。
其实这在国外并不罕见，如近期美国百货连锁塔基特在美国明尼苏达州圣保罗开设了世界上第二小的塔基特门店，主打药店模式，用以满足社区内家庭、空巢老人以及大学生的需求。其实就是垂直化细分社区的产物。
三是大数据的充分运用。上述的百果园，其在介绍成功经验是，往往都会提及，其每进驻一个大型城市都会自建一个城市物流中心，而这个物流中心的作用，其实恰恰反映出了小业态直接接触社区，而能精准判断货品需求的大数据元素。通过研判某一类水果以及相关品类在特定城市的月度需求，往往可以先期订购水果并运抵该城物流中心，即可避免变质，又可在最大限度上精准满足消费者需求。一旦结合生鲜电商模式，甚至可以做到同城当日递的效率。而此类模式，由于小业态的大数据及时且精准到社区，一旦大数据发挥作用，其引爆消费需求的能力将成几何倍提高。
相类似的，还有化妆品专卖连锁企业植物医生，其通过后台系统，植物医生总部能够实现对销售的实时跟踪，包括在什么地方的哪个店铺销售了哪种产品，是哪位会员消费的，会员喜好、皮肤状况等，在后台都会有可视化的显示。在此基础上，能够开发出了备受欢迎的产品，更加贴近市场和消费者。
四是以O2O模式作为商超突破口。对于大卖场来说，做纯粹的网络平台的电商化实验已经进入瓶颈，而随着O2O的日益兴盛，拥有覆盖全国物流和仓储体系的商超企业，则试图通过小业态的方式，真正构筑出一个属于自己的O2O体系。从阿里、腾讯、京东的落地措施和顺丰的嘿客等O2O尝试来看，小业态由于更接地气，也是O2O闭环中最为关键的一环。尤其是大卖场和小业态正在努力深耕的生鲜、餐饮以及其已然建成的本地生活化服务体系，这些其实均是当前线上O2O平台的短腿，而这也成为了拥有大量门店的商超企业再度进军电子商务的窗口。
一言以蔽之，大卖场的落魄，有城市化发展和消费需求变化的外因，但更多的则是过去粗放式经营的弊病所致。而通过小业态模式，逐步让商超企业形成精细化经营的运营体系，不断挖掘消费者的更多刚需，才是最终的突围之路。
张书乐 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》
