初创公司行不行，CEO才是天花板
文/点儿卡姆
深度采访的一个创始人，两年多时间、他的公司走过种子、天使、A轮，终于在今年死掉了。在他看来，公司死掉的就是文中总结的很多错误导致的，主要是人的问题而非业务问题。
1.如果CEO不行就不会有啥好的团队凝聚到一起，如果一个团队看上去没啥人才、或者长时间没有牛人加入，CEO一定是有问题（这是对CEO能力判断的的第1个方面）！如果一个公司团队出问题，也基本可以肯定大部分是CEO的问题！
2.除了凝聚人才的能力以外，学习能力对CEO来说相当重要。如果一个公司高速成长而CEO基本没有什么改变（包括说话方式、状态、神情甚至着装配饰），那么公司发展就到顶了。（这是对CEO能力判断的的第2个方面）。我指的学习能力不是指技能，而是思维，是管理的能力。
3.对业务是否坚定！如果投资人发现在和被投项目CEO交流业务的时候，他赞同占了80%并且经常按照你说的改变，那你别高兴，说明这个CEO对自己的业务不够坚定执著，虽然他的坚定有可能是错的，但是只要不坚定就一定成功不了。（这是对CEO能力判断的的第3个方面）
4.是否过于关注具体业务！如果一个CEO在公司到了十几人以上了还在亲自带具体业务，比如亲自画产品图、亲自写代码等等，那么他真的不适合当CEO，最好换个人（这是对CEO能力判断的的第4个方面）！扎克伯格坚持写代码、乔布斯一直盯设计细节等故事我个人觉得那是扯淡，我相信他们是会时不时的写点代码、看看设计、发表一些意见，但肯定不会有功夫去亲自带这一块儿业务。
5.有没有收集分析信息的能力！CEO应该考的虑重点是自己这一块儿业务在行业中的方向。除了CEO自己的业务感觉外，能否定好方向，还是要看他收集分析行业信息的能力！只有拿到足够多的信息并作出优质的分析，才能更准确的做出判断。
如果一个CEO聊到他业务时对所在行业的最新资讯、行业大咖、行业的历史沿革、相关公司的进展等等情况表现出不熟悉，这是一个很不好的信号——说明这个CEO有可能对他做的行业并不喜欢，至少显得不负责（这是对CEO能力判断的的第5个方面）。
假设一个CEO正在融资，但他却较频繁的把VC及其对应的老板搞混、时不时记不清见过VC的名字、搞不清哪家VC大概投过哪个项目……要么说明他收集信息的能力不强，要么就说明了他其实根本没有花精力在做这个事情。同理推导到的项目上，这样的CEO可能带领好业务方向吗？
6.兼容性及敏感性：一个CEO必须具备对商业上兼容并包的心态和敏感性。很多CEO过于沉迷于一个领域或事情，对别的事情无感，这不行，这样话他最好去做产品经理。当然不是说让CEO什么都做，但一定要有商业敏感性，你自己不要去做，感觉到了，一定要尽快找能做这个领域的人去做，不要因为你自己无感丧失掉机会，也不能因为你的爱好死守一个事情，这样天花板很低！强调一下，这和专注精神不矛盾。
那么，CEO应该做什么：定方向！找人！找钱！服务员工！（这个论点和王兴很像，但是真的出于我的体会和原创）
1.定方向！
这是第一位的！方向性的工作、CEO不定是没人定的，总不能指望投资人帮你定方向。把定方向、定目标的事情交给别的合伙人也都是不负责任的。方向不定，你就不知道要找什么样的人才、做什么样的产品，全公司的人都不知道要有什么样的愿景和目标。。。总之一句话，方向不定一切混乱！
定方向要说清楚两点∶一，这是一个什么样的业务，我们的愿景和目标是什么；二，我们现在该怎么做，团队不大的话最好具体到每个人，让他们知道在一段时间内怎么做。如果CEO描述不请这两项，就可以下课了（这是对CEO能力判断的的第6个方面）。
2.找人！
初期CEO做做具体业务是应该的。如果团队人数到了10人以上，CEO还去亲自做具体业务那是CEO的失职。找到合适的人并把他放到合适的位置并充分发挥他的能力才是CEO的要务，如果一个CEO嘴边一直挂着“我其实花了很多力气找人，但牛人薪水太高我付不起，BAT开出的价码我没有竞争力，现在行情就是不好找人……”等等这样的话，那么这个公司就要想办法换掉这个CEO（这是对CEO能力判断的的第7个方面）。
在我看来，能否找来人，就取决于两点∶1）CEO是否有对公司明确而坚定的目标和信心；2）CEO找人的时间投入。这两者结合到了，一定能找来合适的人才。网上一直传的雷军、王兴、李彦宏找牛人的事情我不知道真假，但我身边确实有一些真实案例说明，CEO真的下功夫，没有找不到的人才！
3.找钱！
除了能挣钱以外，主要是指融资。这个事情没的说，一定是CEO的重要责任。互联网公司的CEO要是做不好这个事情也就没法儿办了。
4.服务员工！
CEO把员工伺候好了，他们才能给你创造效益。除了涨工资福利外，要让员工感觉到时不时的有点提升和改变，这个感觉还是挺重要的。所以CEO要保证员工尽量有个好一点的办公环境、有些看上去不错的福利、一些吃喝拉撒的事情，尽量的做的到位一些，这些事儿指望不了行政人员去思考，他们只能去执行，说到底还是苦逼的CEO的事儿。这一点很多人不重视，其实很重要，但大家一定要注意，这不是在教你要仗义、仁慈，比如开掉不合适的人也算是伺候好了别人。你要是理解错了别怪我。
关于管理员工
1.布置工作一定要清晰：那种“我不管你具体怎么办，只要能达到好的效果就行”的管理风格其实是很多管理者逃避责任的托词。说实话，这种人我基本可以断定、他们说这话的时候自己都没想清楚什么算是“好的效果”（这是对CEO能力判断的的第8个方面）。举个例子，乔布斯对ipod的指示是“不能超过三次就要让用户找到自己想要的歌曲”，如果把这句话换成“这个体验不好，我需要最极致的用户体验”。大家觉得说出哪句话的领导是有水平的？
2.定目标要说清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不认为一定要让每个员工知道公司的最高目标，但是至少每个人都应该知道自己手头在做的工作做到什么程度算是好，做成什么样子算是不好（这是对CEO能力判断的的第9个方面）。一个员工知道自己做的事情是还没有达标的时候，他自己都会着急的。如果员工们都不知道自己做的事情行不行，那他们的目标就只是把工作凑合完成而已。
3.不讲对错，只讲利弊：处理事情一定要成熟一些，公说公有理婆说婆有理是社会上永恒不变的真理，所以不要从道理角度去管理员工，而应该从利弊方面去考量。对一个公司而言，一个非常对但是没啥利益的事情绝对不如一个可以获利但不那么公平的事情的。
4.开人重于招人：谁都不是伯乐，我不信哪个领导说眼观真的那么准招来的人个拧个的牛。如果一个公司半年没主动开一个人，只能说明两点：1）管理者眼光太牛逼；2）管理者失职。可惜我见到的基本都是后者（这是对CEO能力判断的的第10个方面）
5.培养下级还是挺重要的，关键时刻一般都是你自己培养的人最能扛事儿！所以还是不要随便说“我不管你具体怎么办，只要能达到好的效果就行”这样的话吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探讨一起成长也可以啊。
6.惩罚比奖励更具备刺激性：奖励只是锦上添花，惩罚机制才是促进业务发展的有效动力。不要担心一个人因为被惩罚而离职，那只是说明他不适合在这样的竞争环境下生存。
杂谈一下业务
1.用户需求：这个事情很多产品狗、运营狗、战略狗等等提了无数遍了。但我觉得还是有必要再提：一定随时提醒自己这个业务到底满足了哪些用户的哪些需求！很多初创团队，尤其是拿了一些天使或A轮之后，就开始得瑟——要扩大用户量、要在媒体曝光、要提升办公室的逼格。。。然后大家在一片红红火火的自Hi当中迷失掉了。等到一轮钱快花完了，从沉浸在通过买量获取的众多用户量中走出来的时候，发现其实啥都没有！用户很快流失、商业模式也没建立、团队陷入迷茫、产品看上去也不那么性感了。。。这都是源于忘却了初心，没有一直遵循解决用户需求这个核心原则去发展业务。
2.数据不是万能的，但也必不可少：互联网公司数据最大的意义是能高效的反馈用户行为，如果不擅长数据分析有时确实会适得其反，所以对待数据的态度要谨慎。但是基础的数据如留存、DAU、在线时长等还是很必要的作为判断依据的。
3.顺便说一下：业务方向改变的时候大批人离职是正常的，没必要挽留。
总结一下，其实以上列举的各种观点之间都是环环相扣的，比如CEO过于关注具体业务，就不会有精力去思考方向，也没有精力去找人；CEO没有强的信息收集能力也定不好方向；CEO开人不坚决也会阻碍他招来新人；方向定不好，也找不来合适的人才。。。大家不要孤立的看单独一个问题，总之一句话，如果公司出问题，就是人的问题，初创公司就是CEO的问题，如果想起死回生，要么CEO自己意识问题赶快成长，要么要调整一下管理结构（不必要撤掉或赶走CEO，可以考虑从职责结构上调整），让更合适的人上位！
番外篇
1.所谓慈不带兵义不掌财，没有些杀伐决断、阴谋权术、死不要脸的气质，CEO还是挺难带领公司发展壮大的。如果要做一个NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一个老实单纯的CEO管理一帮NB人精吗？做CEO不要太讲规矩，至少我见过的成点事儿的人，无论是创业者还是职业经理人，都不是按规矩出牌的人。
2.不要讲究什么兄弟情谊：没有三五年的同甘共苦，不要讲什么兄弟情谊！就算你是搞山口组古惑仔，没有利益都掰！老板和员工就是赤裸裸的利益交换！管理者做的事情，就是保证交换效率高、尽量公平就是了。
3.公司没有内斗是不正常的，即便是一个十几人的公司，适当鼓励一下内斗反而是有好处的，不过也考验CEO的手腕儿，无能力者慎用。
4.创始团队拿到钱之后，自己悄悄做点别的业务，别太死磕一个项目。
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