做服装行业的ERP实施工作也快十年了，截止到今天为止，还是发现有很多的企业对于自己要的是什么不是十分清晰。
如果目标不明确就去上ERP，终究会事倍功半。正所谓磨刀不误砍柴功，多花一些时间组织内部业务骨干分析需要改进的问题，并一起多看看一些软件供应商的演示，抛出自己讨论好的问题，看看人家是怎么去解决的，是否符合企业自己的管理业务流程。不但是一个学习的机会，也是为上ERP奠定了坚实的基础。
项目签订合同前，就要跟供应商讲出我要什么？并且要求把要的内容作为合同条款双方确认后，再开始启动项目。往往把“丑话”说在前头，双方做好协议基础会使整个项目的上线工作有利。也可以防止一些不良的软件公司在业务演示阶段要啥有啥，一到实施就各种忽悠。其实一个企业，只要你说出的需求是符合逻辑，加强管理规范的，合格的软件公司一定会跟你来一起分析需求，并给出他们的建议。
很多企业看到自己熟悉的一些圈子的公司都上了ERP系统，而且评价也都不错。而是就找来供应商，简单的看看有什么功能就草率的签了合同。而且签订合同后，企业的负责人就再也不管了，甚至有些还把实施跟进工作交给了一些根本对于企业的整体业务流程还不十分熟悉的人。一直到过了3个月，半年的时间听到了各个岗位的人反映系统衔接不好，使用麻烦时，再找来相关人员骂一顿，追究原因。
殊不知，已经过了3个月还没有任何进展的项目，各个岗位也已经没有耐心再从头开始，已经基本属于烂尾工程了。项目实施的头3个月应该说是整个项目进展的黄金时间，在这个阶段内企业内部与软件供应商要高度配合，高层要积极参与。核对上ERP项目时的核心问题：我要的东西如何实现？，各个岗位流程需要如何调整才能配合得到需要的内容？在这个过程中，高层要定期关注，并给予各岗位的充分支持，提供各种资源。
只要企业内部组织围绕我要的是什么这个核心进行了充分的讨论，跟踪，并最终实现。那么就会发现，ERP项目上线的成功也就不远了。