第二十七章 行业
在我的职业生涯中——无论是做顾问还是做运营官，我大约在6个以上的行业里任过职。这些从业经验使我有资格这样说，那就是：信息技术产品是一个真正独特的行业。
1993年加盟IBM的时候，我就做好准备迎接推动IT行业的技术挑战。然而，我还没有完全了解清楚计算机行业的特点和随之而来不寻常的实践。
让我们先从一些行业领导人开始吧。这里聚集着真正卓越的人才，无论是美国甲骨文公司的埃里森、太阳微系统公司的麦克尼利，还是微软公司的盖茨、鲍尔默以及苹果公司的乔布斯，他们显然都是拥有杰出才能的佼佼者。他们都建立了正在运营中的重要公司，也都加倍拥有我所强调的那种热爱自己事业的激情，然而，他们同时也是我所遇到过的口才最棒的领导人。他们言论精彩、魅力独特并彼此吸引，更重要的是，他们都敢从容不迫的批评别人的产品、驳斥别人的言论。
在IT行业，我发现另一件不同寻常的事情就是，该行业中所存在的竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就会拼命去进行一场真正的殊死竞争。这不是一种虚张声势，在我看来，它是整个计算机行业普遍存在的一种独特战略。大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争到达某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益却越少。所以，多数行业都努力在3-5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也很难实现（除非某个公司真的已经垮台了）。
然而在计算机行业，就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很可能会成为“标准”，而当你成为标准以后，你就会有效的“拥有”一个市场。这与“网络效应”有关，它强调的是，登录你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少，所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上“清户”，并置竞争对手于绝境或死地。
读到这里，也许你会感到奇怪：为什么我又要说自己喜欢IT行业所待在这10年呢？尽管正如我前面所描述的，从正规的商业实践活动来看，IT行业是一个巨大而非理性的行业，但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱改革，如果你爱构建一些令人激动的新事物，如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么地方能比IT行业更适合你了。或许我会认为麦克尼利有点凶，但我也发现他是一个很有趣的人，和他在一起相处很有趣，因为他正是一个容易被激怒的，一个真正的竞争对手。
第二十八章 体制
美国经济目前面临着一个不好的后遗症。投资者在过去的几年中损失了数万亿美元，MBA们也感到惶恐不安，因为他们从百万那富翁变成了今天的失业者。
最混乱的还是，许多CEO和首席财务官都背叛了他们股东和员工的信任和忠诚，他们应该对所有的事务负责。不幸的是，尽管对他们的惩罚会减轻我们的一些震惊和愤怒，但却无法挽回数千万美国人失去的工作和个人积蓄。近年新闻报道中披露的所有金融丑闻，都对整个商业界的名声造成了极大的损害。
无论如何，我们必须谨言慎行。所有的组织机构中——公司、政府以及联邦法院，都有人在营私舞弊、乱用职权、说谎以及变化无常的玩弄规则。即便如此，他们仍只是少数派。我们需要在不损害组织机构的前提下对这些犯罪分子进行惩罚，因为这些组织机构都是我们社会经济健康发展至关重要的部分。
管理者和政客们正在全美范围内搜查，所有涉嫌卷入那些曾经一度十分辉煌但却一下子惨败的商业活动中的人员——甚至包括只有一点牵连的人。那些过去从没有，或很少报道公司会计制度的媒体公司，现在也对这些问题进行了严厉的指责，而仅仅就在几年前，这些公司还在骄傲的展示他们现在正指责的东西。网络公司的CEO和首席财务官，当然还有电信公司、媒体公司以及能源公司的CEO和首席财务官，过去都曾在财经新闻电台中出现，以鼓吹他们的预计收入情况。评论员也醉心于这些报道活动中，因为大家都希望有更多的关于“新经济”的新闻。出版和广播媒体极力吹捧新经济，即便是这些公司的股票以高于其年收益的300-400倍的价格在销售，也很少会对其表示任何怀疑！让我震惊的还不只是这些，而是几乎很少有人说，这场金融丑闻式的“电影”我们以前看过，而且也知道其高潮就是一次巨大的火车车祸。
除了以上股东会议这个良好的形式被不正确的利用以外，另一个领好的愿望在实施的过程中也走向歪路，这就是众所周知的、美国新出台的一项规定：公司披露。该规定原定目的旨在确保所有的投资者——特别是小投资者，都有机会同时获取公司的相关信息。当初没有任何人会质疑这一愿望良好的规定。
然而，该规定似乎也使公司的管理团队规避了大公司机构性投资者的审查，而这种审查过去可是对公司领导人最严格的检测。相信我，在过去如果你是一个CEO或是首席财务官，你要准备和富达投资公司或者美国运通公司的财务顾问召开一次为时2-3个小时的会议，那你现在的焦点就是在务实的、互谅互让的氛围中为你对公司的管理行为进行解释和辩护。我怀疑这些东西在“强制决策”制度的规定下，即便现在还没有消失，以后也可能会消失的。
我的观点很简单：老练的大所有者能够也应该承担主要的管理责任。是的，管理者、董事以及财务会计人员都在里面扮演了角色，但我们应该从风险投资家的著作中摘选一页内容，这就是：所有者都是接近管理者的人，所有者不能一时心血来潮的抛售自己的股票，所有者必须通过一个完整的投资周期来观察一家公司——它们是确保公司领导能力有效的、最有力的因素。
第二十九章 旁观者清
多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：
有4类人
积极采取行动促使事件发生的人
被动接受所发生事件的人
对事件持旁观者心态的人
什么事也不关心的人
本书所介绍的IBM员工都属于积极采取行动促使事件发生的人。
被动接受所发生的事件的人，是一个复杂的群体。他们中有些是快乐的追随者—是随大流的人，另外一些则对变革持抵制态度，我也在本书中对他们进行了详细的讨论。
我嫉妒第4类人—我在人生的各个阶段都会遇到这样的人群，他们整天沉湎在自己的世界中，并对发生在当前的事件、社会变革以及时下的重大问题既不感到痛苦、恐惧，也不感到困惑。
现在我要进行讨论的是第3类人—对事件持旁观者心态的人。
大部分第3类人都不进行创造活动，而是对别人的创造活动进行观察和评价（你或许可以称呼他们为职业特定意见持有者）。所以，他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。
我想强调的是，这里的“社会价值”并不等同于“成功”。我认为，有许多观察者很少给社会带来附加值，但他们却非常成功，因为他们引起了人们的争论、激起了轰动效应、造成了娱乐效果，或者频繁地出现在电视屏幕上。另一方面，又没有什么事情比阅读一份真正有洞见的杂志文章—例如基因工程或者先前的中东危机，更让人感到是一种享受。
作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道，因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为艰难了。
观察者也分为很多种类。谈论他们—观察观察者，是要冒很大风险的，因为他们总是最有权威的人。这就是为什么我将要限制我自己对最权威观察者进行讨论的原因—也就是那些商业媒体和商业分析家们。而且在讨论他们的时候，我将最大程度地保持客观性。
1.商业媒体
就像在其他任何职业中一样，商业媒体中的报道者也分为优秀的和不优秀的—即为报纸、杂志和电视提供商业报道的好记者和不怎么样的记者。我曾有幸与一些最优秀的记者合作过—他们会花时间去了解所要报道的公司以及行业，会提出一些很有见地的问题，更会写出颇具影响力的故事来。
在美国之外，日本记者给我留下的印象最为深刻。他们的工作非常周到—在东京举行的一次新闻发布会上，我发现日本一家大报业集团就派来了16名记者。他们在撰写报道时也十分努力，其报道内容几乎也总是很精确。日本的记者或许也是世界上最有进取心的记者。他们把跟踪你到你住的旅馆，以及在深夜时敲你的门，当做家常便饭。我们IBM在日本分部的负责人告诉我说，日本记者经常会在午夜时分敲他家的门—甚至还邀请他们去喝啤酒！
我也必须学会应对—或者是要学会忍受那些不怎样的记者。他们包括以下几种类型。无论何时，只要这些不怎么样的记者一出现，我就只有一个应对之策，那就是：拒绝与他们打交道。生命是短暂的，时间对于我是很宝贵的，还有其他许多更重要的事情需要我去为之花费时间。
2.说得少和做得好
在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自于一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”
当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好，要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。
因此，在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。这些采访也几乎全是一个主要出版物重要报道的一部分，记者通常事先准备好一个采访提纲，这个提纲要能够说明该记者对IT行业发展趋势十分了解，并对IBM的发展战略有着深刻认识。是接受有这样一个精确采访提纲的记者的采访，还是接受一个只是泛泛地问许多不同方面问题的记者的采访？当然，我会选择前者。
我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。
3.分析家
分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。
一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象—因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。
我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶蔽目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫—就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划），对于他们来说，则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了—这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。
在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）。
我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例—正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。
这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。
在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值：
* 我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。
* 我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。
* 我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。
* 我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。
我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们，利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。
所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本—所有的成本，包括税收、制造和配送。
当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。
几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。
如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：
1.在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”）
2. 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？
3. 增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。
4. 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？
* 避免无谓的或目光短浅的购并活动。
* 在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。
5. 该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。