第三章 价格陷阱
至此，我们已经学习了一些经济理论和定价心理学。值得期待的是，在定价方面你已经有了一些主意。但是还有其他一些因素也是要牢记在心，同时一些陷阱也是要特别注意的。
竞争对手
当你设定你产品的价格时你要考虑你的竞争对手会如何回应。如果你削弱他们，他们会不会启动价格战？因为你的竞争对手采用的是高成本的商业模式从而不能做长期的价格竞争，这样他们就有可能会把你当作一个相当的威胁来对待，从而希望你的公司在它们公司倒闭之前就歇业。
航空业有个例子就很好的证明了价格战是毫无益处的。在1977年的9月26号，弗雷迪莱克发出了首班从伦敦盖特威克机场飞往纽约的空中客车。返程机票的价格为238.25$（加上一顿饭需要付的几美金），票价仅为对手的一半。
5年后，莱克航空公司破产了，成为邪恶肮脏的价格战的首个牺牲品，随后莱克，EOS航空公司（2004年成立，2008年倒闭），Silverjet（2006年成立，2008年倒闭）和MaxJet（2003年成立，2007年倒闭）也相继发现基于当前价格的情况下，经营良好的一落千丈，经营不好的雪上加霜，尤其是当你的竞争对手在输不起的情况下就只能死拼到底了。
如果你想要在价格上竞争，那样你就要最小化来自对手逆反应的可能性。不要向媒体吹牛说你将怎么怎么去摧毁他们（PS：怎么感觉目前IT界的大佬们就这么干的…）（Netscape的Marc Andreessen就犯过这样的错误，他说：“我们要把它们熏了”时把矛头指向了微软，Andreessen还说过“那些在雷德蒙的白痴”）。专注于他们的边缘客户以至于他们发现你的时候已经太晚了。
另一方面，如果你把产品定价太高，会有其他竞争对手出现么？把Time Tracker 3000定价在3000$到10000$之间你就能创造市场，这时候如果出现生产Tyme Trakka 3000的竞争对手，他就能削弱你，从而抢走你的市场份额。
微软就以擅长该手段而知名。他们等竞争对手（经常是合作伙伴）用低容量，高价格的产品奠定市场基础——可能是CRM，测试工具或者商业智能——然后他们再用一种低价格，高容量的型号打入市场。
公平公正
无论你怎么定价，一定要记住消费者对公平公正是有敏锐、虽然经常是非理性的直觉的。所以如果你想在这点上作弊最好是三思而后行。
书本就是一个很好的例子。一个经济学家就说过他认为在纸质书上阅读 Sebastian Faulks的詹姆斯邦德系列恐怖小说《The Devil May Care》和在电子书上阅读所获得的价值是等同的（价值是传统经济学的根本）。但是当目光短浅的出版商在书单列表中将电子版和纸质版统一定价时（$14），他会觉得被欺骗了，然后就会非常厌恶。
盗版
如果你产品的价格很高昂，就会产生一种比较特殊的竞争者：盗版商。如果软件定价过高，或者是大部分人认为“不合理“的价格，那你就等着自讨苦吃吧。
但是盗版商也可以成为对你有帮助的朋友。
首先，如果你产品的策略是以合理的价格为全球潜在的客户提供服务，盗版商就会提供一个更便宜的渠道。他们拷贝你的软件然后把它们分发到那些不会为你产品付费，太狡猾或者太有原则以至于不付费，或者仅仅认为你产品没那么有价值的人手中。然而，盗版产品最终会传播到一个愿意付费的人手中。
上面就是shareware软件早期采用的策略。在19世纪80年代早期，公告栏和用户组是传播盗版软件的常用途径。1982年，Andrew Fluegleman和 Jim Knopf在这个早已存在的网络上传了他们的软件，在软件里他们捎带了一份声明：如果喜欢我们的软件你们可以为它付费。然后他们就创建了shareware。
Adobe也在无意识地利用盗版，Photoshop需要700$，尽管这个产品有很多更便宜，甚至免费的竞争者。这是怎么回事呢？人们会先使用盗版的Photoshop然后当它们良心发现或者变得富有的时候他们就会买正版。如果Adobe降价到300$可能盗版使用者仍然不会购买，而且他们可能会失去一批已经付过700$的用户。所以它最好保持高价钱做一款能让盗版使用者渴望合法拥有的产品。
盗版可以成为你朋友的第二个原因是它们就像天气预报。它们可以预示到市场里导致失败的风险。大部分人都不是天生的盗版爱好者，但是高价格会迫使他们脱离他们天性中好的一面。Apple意识到非法下载网站的成功意味着对便宜可下载音乐的需求。他们满足用户所采用的策略远比音乐标签鸵鸟似的做法有效的多。
转换成本
如果你想要说服人们从你竞争对手的产品转换到你的产品上，你产品的价格定位就需要克服用户所面对的转换成本。
假设你要说服一个用户抛弃他正在使用且售价高达500$的垃圾文字处理软件，然后使用你研发的更好且只需100$的产品。首先，你定价时就需要克服经济上的转换成本。这会花费他的时间和金钱，然后还需要把他的文件转换为新的格式，而且他还需要学习新的菜单布局。
然后，你需要克服心理上的转换成本。人们总会将他们已有的东西视若珍宝，而对没有的东西则弃若敝履。在你看来有三只balsawood企鹅的照片能值多少钱呢？我花了10美元买它（在Oslo的Kontiki展会上）。想提高你的价格？想都别想，但是就算是100美元我也不会把它卖给你。我打赌你的房子里很可能也充斥着这样的垃圾。
另外一个需要人们极力克服的强大心理因素就是他们对已花费钱的情感依赖。理论上来说，这些钱已经花掉了，不见了。你的用户不应该再关注他在原来那个垃圾文字处理软件上花费的500$，但是事实上他关注。
来看看这个例子，有组学生被要求想象这么一个场景：他们不小心买了两张同一个周末的旅行票，一张50$，一张100$，而50$的旅行票会更有趣。他们会放弃哪场旅行呢？理论上来说，他们应该选择更便宜的旅行。而事实上，超过一半的学生选择了不是那么有趣，却更贵的那场旅行。
有一些方法可以让你降低转换成本，其中某些甚至对你有利。下面就是一些例子。Open Office——一个有着开源文字处理和其他扩展插件的软件，可以让你打开由Microsoft Word保存的文件。Microsoft Word早期的版本不仅可以打开WordPerfect的文档，还有专门给WordPerfect用户提供的帮助区，甚至允许你使用WordPerfect的快捷键。
然后是另外一个例子，如果在FogBugz的90天免费试用期内你决定不再使用它，Fog Creek会把你已经付过的钱都退还给你。
这些策略有两个作用：首先，他们降低了转换到Word和Fogbugz时的心理和经济影响。然后，一旦你转换过来了，就需要花费时间和精力去使用新的软件，而新的转换成本会让你陷入更大的麻烦中，这会让你不想再转换回去。
是否应该把你的成本考虑进去？
很显然，你不可能把产品的价格定得比你生产它的成本还低，然后再一个个卖。这些是你的最低花销。你也许会认为这些花销是0，但它们不是。
你需要寻找潜在的客户然后说服他们去购买。如果你有销售团队你需要付给他们佣金。你需要花费钱来做用户支持，以及追究那些不付费的用户。
如果你依赖于一个需要面对面交流的强接触销售模型，那么你的销售花费会明显比一个低接触率的网络销售模型要高得多。但是这两种情况你都需要考虑花销。
如果你不准备向你的大多数用户收费，那么你就需要非常注意每增加一个用户带来的开销。如果你认为这是0那你就大错特错了。如果你在运营一个网站，那么每增加一个用户就会增加你的存储开销，CPU周期和带宽。这也许会是非常小的一个开销——甚至一便士的角都不需要——但是如果你需要庞大的用户群来赚钱那么小的花销乘以巨大的人口基数则也会变成一笔巨大的开销。
就像YouTube。作为一个免费的服务，理论上来说它靠广告收入来支撑。为每个新增的视频提供服务所需要的开销时很微小的（大约1美分的十分之一），但在2009年它服务了大约750亿的视频流。把微小的花销和巨大的容量相乘你就会明白为什么Google每年花销7.1亿在YouTube上。它现在靠每年广告的收入基本能覆盖其开销。
Paperback Software就是另外一个误解产品销售方式，不考虑成本然后导致严重灾难的例子。当Adam Osborne在1984年创立Paperback Software时，它是建立在软件成本很高的前提下的。他们以99.95$发布了VP-Planner在市场上直指500$的Lotus 123。在19世纪80年代，大部分软件都是通过经销商销售的。经销商可以从他们卖出的每个产品中获取佣金，而低价低利润的VP-Planner让他们如此讨厌以至于他们故意贬低它，反而鼓励人们去买高价高利润的Lotus 123。此外，因为VP-Planner完全就是Lotus 123的复制品，用户当然更愿意给予低价产品更多支持而不是更贵的那个，在没有任何盈利的情况下，Paperback成功的损害了Lotus的市场份额，但是它却没能挣到足够的钱来为Lotus提起的诉讼来辩护。
如果用户愿意付的钱比你销售这个软件花费的钱还要少，就会导致你没有业务进而导致产品的失败。你需要减少你销售的成本，或者改变你定价的机制从而让客户在你产品的整个生命周期中付出更多。
当Panasonic在1994年启动其游戏机3DO时，时代杂志把它提名为年度最佳产品。它拥有32位的简单指令集处理器，自定义计算协处理器以及2MB的内存，在那个时代它是非常超前的。但是Panasonic把它定价为699$，比竞争对手高而且甚至比目标市场中尝鲜者能承受的价格还要高的多。这些加上混乱的市场最终导致了它彻底的失败。
其他的游戏机制造者就吸取了这个教训，当PS3和Xbox 360启动时，它们的生产成本远比市场可承受的销售价格要高，于是Sony和Microsoft提供了一个低的价格给消费者，而且接受每卖出一个游戏机就损失一些钱（大约300$）。然后他们通过人们购买游戏所付出的版税来弥补这部分损失。游戏机实际的价格却被隐藏了；被深埋在一个聪明的销售模型里面。
而对于Wii，Nintendo采取了不同的方法。他们想要开拓一个比竞争对手所拥有的18-35岁男性目标用户群体更大的市场，但是同时也意识到年纪更大的家庭主妇和她们的家人会比那些硬件至上的游戏玩家付费更少。所以他们使用了性能差一点的组件来降低制造成本。当Wii在2006年9月发布时，Nintendo的每一台游戏机都赚了钱。这也让每个游戏的生产也因为版税变低的原因而变的更便宜，但是却不需要卖的也便宜。为什么？现在，答案已经很明显了。
你应该会注意到有一点是我没有提到的，就是你的产品需要花费多少来开发。目前为止我已经讲了最低成本——生产，销售你产品附加单元所需要的开销。你前面的开销都是不一样的。你可能花费了100美元来开发你的产品，或者10万美元，但是这些钱都已经花掉了。消失了。这是沉没成本。对现在来说重要的不是你已经花费了多少，而是人们愿意花多少钱来买。
莫孤注一掷（Don't Just Roll the Dice 译文三）