某啤酒企业股份有限公司（以下称该企业）一贯秉持独特的“标准化与个性化并重”的信息化主张，并以此作为软件的选型标准及实施准则。该企业的产品在广西啤酒市场的占有率为85%，是燕京啤酒集团旗下的核心竞争优势企业，同时该企业还是啤酒行业的管理标杆企业。
标准化与个性化并重的准则
业内普遍认为中国企业的信息化之路有两种选择：购买产品化软件，或委托开发。国外产品化软件理念先进、系统成熟，但是价格昂贵而且强势，企业选择国外软件只能削足适履，国产标准化软件，只按其既有功能实施，不愿做客户化应用，难以满足客户个性需求；定制开发软件，完全根据客户需求做，缺乏前瞻性，无法提升管理和优化流程，往往软件开发完成之时就已不能满足企业管理的需求。
该企业筹建于1985年，在多年的生产建设过程中，沉淀了自己的一套管理思想和方法，他们希望保留自身的管理优势，同时又要求ERP系统能引领企业管理更趋先进。该企业在软件的选型期，花了大量的时间进行分析和比对，考察了多家国内外知名软件厂商之后，最终选择石家庄信友ERP软件。信友公司的用友软件是国内规模大的ERP的公司两家之一，对客户的个性需求有着充分的理解，其产品以先进的管理模式为基础结合中国企业特点而开发，同时，用友软件一直坚持行业深度应用，可以很好地解决标准化与个性化之间的矛盾。
业务主导IT为辅的组织架构
项目实施的组织架构在信息化建设过程中起着举足轻重的作用，组织架构不合理会引起IT与应用部门之间的矛盾，多数企业并没有意识到这一点。企业成立信息化项目组，一般以信息中心为引擎，业务部门则只是处于从属地位进行配合，这样的组织架构长于技术，却会因为对业务缺乏完全的了解而无法满足应用的需求。
该啤酒企业信息化项目推进之初由信息中心人员担任项目经理，随着项目逐渐增多，在推进一些跨部门、时间跨度长的复杂项目时，呈现出了一些问题。该企业与信友公司针对出现的问题进行了分析之后总结为：由IT部门为主导的项目团队，显得过于技术化，对业务系统不够熟悉；由于业务部门参与热情不高，没有充分配合，信息中心力量显得过于薄弱，有时甚至是孤军奋战，造成项目实施期的后延。
该企业随即对项目组进行业务化调整，IT部门进行规划、铺垫与疏导，业务部门全面主导整个信息化项目，业务部门主管做信息化项目经理，业务骨干充分参与信息化项目，全面调动大家的积极性。
新架构职责明确，推动力强。业务中层担任项目经理，把使用者作为信息化实施主体；项目总监专业化、职能化，负责方向把控、系统架构及各系统对接等，并督导ERP软件实现需求。这样就解决了职能与业务的地位、职责、关系、参与等问题，保证项目健康推进。
在2017年底，通过历年的信息化建设，该企业的市场响应速度提高了40%，各部门工作效率提高30%，资金周转期减少了10天，公司每年节省开支800万元。”
在经济萧条的2018年，该企业也实现了整体产销量的稳步增长：工业总产值累计实现23.2亿元，同比增长4.4%；产量累计完成79.7万吨，同比增长5.0%；销量累计完成79.3万吨，同比增长4.2%；营业收入累计实现23.1亿元，同比增长11.0%；实现利润总额2.93亿元，同比增长7.0%。
如今，该企业产销量从10年前的23万吨提升到140万吨，总产值从6.22亿元增长到36.85亿元，利润从5300万元增长到4.9亿元，资金收益率达137%。
信友公司的用友ERP系统为该企业的飞速发展提供了强劲的推动力。从2017年合作之初信友公司的ERP在该企业实施DRP系统到生产管理、设备管理、人力资源等基础运营系统的构建，从经销商对帐、供应商门户等系统到可强力优化啤酒营销行为的专销返利、热点管控、有奖瓶盖分析、礼品库管理等系统也先后顺利投入使用，该企业的信息化体系建设完备、运行良好，助该企业实现了整个生产运营体系的科学管理，使其核心竞争力日益提升。
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