作者1978年生人，做过麦肯锡的商业分析，在亚马逊中国工作过，后来先后加入过两个创业公司。个人离婚后3年遇到第二任丈夫，父母是上海知青，在江西插队11年，1977年回上海。
主要内容是两类：1：麦肯锡工作经验；2：个人生活回忆。
麦肯锡的工作经验，说的是一些大原则，比如如何分解复杂问题，比如一定要把问题定义清楚。这些内容虽然也是管理学常识，但是也是比较少见的来自亲历者的概括总结。挂名麦肯锡的书，大部分都不好，包括大前研一的书，相较而言本书讲麦肯锡的部分相当不错。
没怎么提作者在亚马逊中国和后面两家创业公司的经验、经历。
也有一些作者对年轻人的劝诫，比如如何找到实习工作，如何面对琐碎的实习工作，如何处理跟上级的不同意见等。
后面一小部分是作者个人生活的回忆。作者跟北大师兄结婚，30岁离异，3年后跟在美国读博士的大学同学结婚。父母初中文化但是回城后努力上进，热心善良，现任丈夫喜欢专研学术，又温和体贴会夸人。
工作生活达到平衡，作者认为不太可能。
麦肯锡的工作经历让作者的思维偏理性，但是作者的文笔又偏文艺，这是经管励志书作者中比较少见的文理两开花的类型。
总体评价3.5星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：经过许多场天人交战,我终于明白,幸福,并非永远“选对”,若认为自己英明睿智,可以永远选对,未免对世界的复杂性缺乏敬畏。幸福,是接受“选错”。P14
2：在麦肯锡工作时,每个项目周期大约都是三四个月。也就是说,咨询师每年都有几次机会可以选择接下来做什么项目。通常,这个项目苦不苦,是大家考虑的重要因素之一。P15
3：我也是在做出一个个糟糕的决定后,才渐渐懂得选择的意义。接受生活的不完美,接受自己的不确定,接受当初的不聪明,并因此,我们能够修正未来的选择。接近世界的真相与自我的真相,是一生的功课。P17
4：从那个项目起,我尽量跟每一个躲在隆隆运转的大系统后面的RA见面,远程的至少通个长电话。我不仅会在系统里发布冷冰冰的表单,也会自我介绍,认识他们,分享整个项目的来龙去脉。当升为项目经理后,我也鼓励每一个跟我做事的“小鳖”这样做。P63
5：我读MBA时,有一堂人力资源课是这样讲的:人们喜爱自己工作,但无论什么工种都有三个共同条件:·自主性(autonomy)；·复杂度(complexity)；·付出与回报直接相关(direct connections between efforts and rewards). P64
6：即使在麦肯锡的实习,讲真,也没那么高要求,经常是这样的:照着黄页打指定30家经销商电话,问这个型号的价格;把指定20个企业的财报下载存好,把这些指标找出来填到Excel表格里面。P90
7：你只有先证明自己做得了基础的工作,才敢给你做附加值更高的工作。这时候,人品比技能重要。什么是人品呢?简单说,就是做事让人放心。你不会好高骛远,觉得这个工作老没意思了,做两天就怨声载道、迟到早退、打游戏、刷朋友圈,或者干脆莫名消失。P95
8：确实,咨询顾问往往不如客户在这个行业与问题中浸淫得时间久,他们会用最快的方法去搜集现有信息,数月后给出一个答案,却留下了“告诉你已经知道的事实”以及“羊和狗都分不清”的名声。我所认识的离开麦肯锡的人,最常见的两个原因是:一是工作辛苦,顾不上家庭与生活;二是想沉浸在某个行业里,去真正分清“羊”和“狗”。P115
9：经年累月,我给朋友做过大约100次模拟面试。我将准备案例面试需要的6种思维方式称为“逃离高考”,意思就是从等待别人打分的孩子,变成参与解决问题的成人。这些思维方式绝非麦肯锡独有,诸多优秀的机构与人群,都会激发、强化这些思维方式。P119
10：麦肯锡真实的工作场景,非常接近模拟案例面试的状态。项目一开始,或者三五个人坐一起,或者项目经理和你一对一,一起讨论这事儿从何着手。没有标准答案,所以需要讨论。每个人最好都有思考能力,最好都能贡献意见。P121
11：这时大领导的建议让我受用了一辈子,他说:“Ask questions with options!”意思就是,带着靶子求拍砖!举个例子,领导简单布置了任务,我不会,去问同事。方法A:“亲,我不知道怎么做,你给我讲讲。”方法B:“亲,我这样想,你看对不对。”我当然用方法B啦! P131
12：在我离开麦肯锡之前,麦肯锡在新人培训中增加了一项——“基于优点的反馈”(strength-based feedback),就是每个人要学会表扬别人。P135
13：即使我的意见有几分道理,但是,这真的重要吗?非如此不可吗?处处要求,处处坚持,容易让人觉得纠缠细枝末节,合作起来费劲儿。P140
14：所以遇到矛盾请先问自己5个问题:·我就一定正确吗?·这是必争之处吗?·我该服从大局吗?·我必须越级报告吗?·我想过他的感受吗? P142
15：你怎么不早说?你怎么不早问?这你都没想到?对不起,我没理解你的意思!哎呀,我多说一句就好了!在职场,这样的场景简直可以被列为加班的第一大元凶。P145
16：在麦肯锡有一套工具,可以避免瞎折腾,让团队尽量在大方向上达成共识,这也是麦肯锡解决问题方法论的第一步(注意,这是第一步),术语称为定义问题(defining the problem);Autumn之大白话版称为,一开始就想清楚,不清楚就问清楚。P146
17：我当过甲方、乙方、老板、下属,我发现瞎折腾的情形有三种:其一,任务提出者,自己没有想清楚。……其二,任务提出者,认为合作者有能力想清楚。……其三,任务提出者,认为对方想不清楚会来问。P147
18：麦肯锡有一个“定义问题工作表”,我做了些修改提供给大家:在任务开始时,需就以下问题达成共识:(1)成果给谁看,给谁用?例如,这份简历投向互联网公司(所以要突出相关的经验与能力);这是第一次跟他开会(所以讨论前要交代前因后果)。(2)在什么场景播放和使用?…… P148
19：是否真有所谓的咨询思维?如果有,可以用它来思考问题吗?答案是,有,它就是麦肯锡思维,而且麦肯锡思维很系统、规范,也很通用易懂。任何专业的大学毕业生培训一周就可上岗,还能每天收客户上千美元的咨询费用,各种行业、各个领域的项目还都适用。P151
20：我一向很烦那些华而不实的职场金句,而麦肯锡思维方法不玄乎!这一方法的麦肯锡术语称作“结构化问题”(structuring),用大白话说就是:大卸八块,化繁为简。P151
21：麦肯锡思维方法对付一团乱麻的神器之一,就是把大问题拆成“子”问题,把“子”问题拆成“孙子”问题,把“孙子”问题拆成“曾孙子”问题。对每一个“曾孙子”问题下手,一次解决一个“曾孙子”问题,这就是“结构化问题”。P152
22：在麦肯锡,MBTI性格测试及其应用是一门必修课。从入职培训到升级培训,我在麦肯锡大约被培训了四五次。麦肯锡每一个咨询项目伊始,攒成一个新团队的时候,就要先互相交代一遍自己的MBTI性格类型,以便在后面几个月非常烧脑的工作中能更好地相互合作。P169
23：我们结婚前,陈老师快毕业了,并且准备以教书和研究为生。他没有房子,教职的薪酬不吃不喝存30到50年也未必买得起学区房。我问过陈老师:“你喜欢经济学吗?”他想了想说:“喜欢。”这对我就够了。P181
24：于是,我们过上了那种堵车、带娃、还贷款的小日子。生命依然是一袭华丽的裘袍,爬满了虱子。虱子是新的虱子,明天是新的一天。这便是离婚教我的事儿。P199
25：美好关系如何维持最初的温度,是个经久不衰的话题。我觉得共同成长、相互体谅、乐观向上这些话当然有道理,但多少有些虚渺,而且因人而异,难以实操。我想讲讲我先生的小技巧。总结起来很简单,就是嘴甜,很甜,特别特别甜。P209
26：但是,妈妈毫不犹豫地把弟弟领回了上海。我姑姑在上海还有其他姐妹,但此事根本没有讨论过。弟弟到家的第一天,爸爸带我们去百货商店买了一张折叠沙发床,我和弟弟睡大床,爸爸妈妈晚上打开沙发床,如此5年。P218
27：亲朋们来参观,外婆说:“如果我以后有房子,也要这样装修。”当时外公外婆的居住条件不算差,有一处整洁温馨的两居室,但肯定和新式的商品房不能比。我妈回去就哭了,因为“外婆已经70多岁了,还想着以后”。爸爸说:“哭啥,房子给爸爸妈妈住啊.” P220
28：妈妈的同事患胃病,住院一个月,妻子要照顾同事。20世纪80年代那会儿也没有什么保姆阿姨之类,因此人家的孩子领回我们家住了一个月。(在我们家因为各种原因住过的孩子,我数了数,总有十几二十个吧。) P222
29：所以,我的朋友马曳一向对谢丽尔·桑德伯格的《向前一步》不以为然。她写道:“站在她的位置上说,女人其实可以拥有一切,是一种不负责任的行为。它暗示你如果事业不够强,或者家庭不够好,是因为自己不够强大。P240
30：既然平衡是不存在的,我怎么办呢?总不能不过了。我只说一条,就是把所有用来纠结的时间都省下来。折磨人的总是那种反反复复的自我怀疑。你喜爱工作或者必须工作,找到一个勉勉强强的平衡,然而一有风吹草动,心里又会惊起一滩鸥鹭。P241
全文完
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