第三期我们讲的是最后一个需要沟通的主要团队—研发团队。
研发团队沟通后，就代表我们的最后一个沟通任务结束了，那么我们现在开始正式进入了一个项目的生产阶段了，如果说前面准备工作，很多童鞋没有接触过，那么从今天开始我们讲的内容，我相信大家都不会陌生。那么就让我们来复习一下项目的生命周期。
启动→需求→设计→开发→测试→上线→推广。
我之前讲的都是围绕启动这个阶段的，那么启动阶段在这里要做一个收尾，启动阶段最后一个任务就是启动会。启动会的形式可以多种多样，有些事大家在一起开个会认识一下，有些是大家来个宣誓会，有些是大家在一起聚个餐唱个歌。情况多种多样，这个要根据所在公司的的风气、习惯来。
启动阶段结束后，我们就要立即投入到需求阶段，在这个阶段的参与者主要为业务方领导、业务方、产品经理、研发经理、架构师以及项目经理，但并不是说整个需求阶段必须要所有的人参与进来。那么这些人我们怎么来分别呢，他们主要分三个团队和一个主导。
1、业务团队：业务方领导、业务方
2、产品团队/翻译团队：产品经理
3、研发团队：研发经理、架构师
这里我把产品经理叫做“翻译团队”大家会不会觉得有点奇怪？其实这个产品经理的角色在不同的公司有着截然不同的作用，即便他们做的事儿可能是一样的。
大概互联网公司会分以下几种类型：
1、技术驱动业务团队：产品经理规划公司业务，通过产品经理来驱动业务方和研发团队。
2、业务驱动技术团队：业务方提出需求，产品经理翻译成研发团队容易理解的语言，并交由研发团队实现。
自己的公司属于哪种，就看看你们的产品经理是处于哪种模式下吧。
有点扯远了，话说回来，这三个团队是PM主要需要联系接触的团队，这三方都有着微妙的关系和利益，如何平衡好，我之前已经提到过一些，这里就不再继续讲了。我想说的是，如何看待这三个团队。
1、确保老板的利益
说白了，一个项目的成功失败，最直接的影响人并不是业务方或者产品经理，而就是老板。一定要搞清楚老板想要什么，老板要达成什么目的，一味的唯命是从，被产品经理和业务方牵着鼻子走，只能让事情朝着不可控的方向发展。所以，搞清了老板的目的，哪怕是出现一些小的错误，老板一定不会在意的。
2、谁地位高，我们以谁为核心去推动
即便是同样的组织架构的两家公司，也会因为成员的组成而造成工作流程的天差地别。好比A公司的研发团队的领导是公司的元老，在公司极有话语权。那么在这个公司想产出一个产品你肯定要过他这关，即便你所有的工作做得完美，搞不定这个元老，也只会功亏一篑。这里，会不会有童鞋质疑我，“之前你不是说过要走的那些流程，跟你现在说的不一样吗？”是的，确实不一样，前面我是讲一个万金油，应对各种各样的场合，那么做起码不会错。但你看看我的标题？如果都讲那些流程式的东西就没意思了。
3、确保产品经理与业务方交好
业务方和产品经理的关系，在很多公司都是个问题，如果二者关系闹僵，无论你有再优秀的研发团队，也是无力回天。这个一定是重中之重，如何处理好二者关系，我们以后再说。
4、与研发团队一起加班
说来说去，最核心的工作其实就在研发这，而最辛苦的团队当然就是研发团队了，他们经常会没日没夜的加班赶工。这是PM亲近研发团队的最好时机，一定要经常陪研发团队在一起加班，与他们讨论需求、功能。这样你才是一个身体力行的项目经理，而不会被扣上一个“耍嘴皮子的销售”的帽子。
以上就是在PM在需求阶段需要具备的一些意识，下次我会继续讲需求阶段的具体行动。
那些你不知道的项目管理细节（四）—需求阶段的意识