业务建模之业务用例图

2018年02月12日 17:56:19 mydriverc2 阅读数：2283

http://www.uml.org.cn/oobject/201409112.asp

3.1 软件是组织的零件

业务建模的目的是从组织的角度来定位系统应该提供的价值，所以说“业务建模”这个名字其实起得不好，应该更名为“组织建模”。出于对过去叫法的尊重，本书依然称为“业务建模”。做一做以下题目，可能会发现答案出乎你的意料。

很多时候我们把自己在开发的系统（现在流行叫××平台了）看得太重了，感觉没有我们开发的系统，组织就玩不转了。其实，我们那牛×哄哄的系统也只是组织的一个零件，和组织厕所里的马桶没有本质区别。组织里面还有很多系统，其中最值钱的是千百年来一直在使用，现在依然是最复杂的系统——人肉系统，它由“父母公司”开发，“老师公司”不断升级，组织以每月每人几千上万的租金租用。要改进组织的价值，不一定要开发软件，有时换人（也就是说，不是更换软件系统，而是更换人肉系统）更管用。和一套软件系统的价格相比，也许雇用一名高级员工花费更多。

开发人员有时会有意无意把自己的系统想得太重要。有一次我到北京某公司讲课，开发人员在写某信贷风险系统的愿景时写道：本系统的目标是，银行风险部能够对贷款做风险评估。我问道：难道银行以前不能做风险评估吗？他认真地回答：不能啊，有我们的系统才行！其实想想就知道，银行已经成立多少年，贵公司才成立几年？所以，为了抵消开发人员这种“致命的自负”，有时我会故意将“系统”称为“马桶”——你做这个马桶是干什么的？

为什么需求经常“容易变化”？根源之一是它们的来路不正，一开始的时候是拍脑袋得来的，没有把系统当作一个零件放在组织中来看，得到的系统当然和组织的其他零件格格不入，系统上马磨合后发现问题，自然要改。“需求变化剧烈”只是一个假象，许多需求的变化是假的变化，真正的需求并没有变，只不过开发人员一开始捕获的需求是假的。如果能正确运用业务建模技能，大多数假的需求变化会消于无形。遗憾的是，不少开发团队在改进的时候给自己开错了药方，以为应该通过提升设计的弹性来应变。设计是应对真正需求变化的手段，假的需求变化应该通过改进业务建模来应对。

如果东西拿到客户面前，客户说“好呀，正是我想要的！”，过了半年，客户又说“形势变了，这个东西要改一下。”这是需求变了。如果东西拿到客户面前，客户说“这不是我想要的！”，这时硬要说“需求变了”，脸皮有点厚了。

说起业务建模，很多人会联想到大企业、ERP、工作流….其实，所有类型的系统都可以使用业务建模技术来得到有价值的需求。后文会看到各种领域的具体例子。

3.2【业务建模步骤1-1】：选定要改进的组织

业务建模既然是研究组织，那么研究哪个组织呢？理论上来说，先研究整个世界，再慢慢缩小范围，一直到能定位我们要开发的的系统，但这显然太浪费了。最佳的研究范围就是愿景波及的、需要改进的组织，它可能是一个公司、一个政府单位、一个部门、一间办公室、一个家庭、一群人……

现在的许多系统，改进的组织是一个人群（如车友）而不是正式组织（如某公司）。人群也是组织，组织也就是人群，业务建模的方法是一样的。某公司是一帮人，车友也是一帮人，它们之间的区别仅在于有没有组织机构代码证而已。某公司里有总经理、部门经理、普通职员……车友里有骨灰车友、发烧车友、入门车友……

如何圈定这个最合适的研究范围，没有标准答案，可能要试很多次。如果发现组织的绝大多数流程和改进不相干，说明选的范围可能太大了；如果发现很多要改进的地方未涉及，说明选的范围可能太小了。

以下是可以参考的几点思路：

画一个圈，把大多数责任可能被（部分/全部）替换的系统（人肉系统/电脑系统…）包在里面。

例如：要开发一个企业内部员工训练平台，替换的责任大多属于人力资源部人肉系统的工作，这时可以把人力资源部作为研究对象：

图3-1 把大多数系统圈在里面

请注意上面的用词，“大多数责任可能被替换的系统”，而不是“大多数系统用户”。因为此时待开发系统的边界尚未确定，不能先入为主地把某些人肉系统称为用户（而且前面我们说了，不是“用户”，而是“执行者”）。系统要做的改进和训练专员的工作有关，不代表训练专员一定是该系统的执行者，也许人力资源总监会觉得取消所有的训练专员可能是更好的方案。

得到的结果其实就是老大所代表的那个组织，所以这个范围大小和老大的职权范围是相关的，如果老大只是人力资源总监，把整个公司作为研究对象就太大了；如果老大只是大学里面某个学院的院长，把整个大学作为研究对象就太大了。

互联网网站项目如何选择业务组织

如果苍井老师购买了一套软件安装在她的电脑里，她会觉得这套软件是她的，但是，如果苍井老师觉得新浪微博很好用，她的认识就有些微妙的变化，会觉得新浪微博是新浪公司的。开发人员在为探索互联网网站的需求而做业务建模时，也常会发生类似错误——要开发下一代互联网网站挑战新浪微博，所以把新浪公司作为研究对象？更正确的做法是把明星人群作为研究对象，思考如何做出更牛的网站来向大众辐射苍井老师们的魅力。

面向大众的互联网网站只不过是软件的另一种表现形式——不再是购买光盘或下载安装包到本地安装，而是免费或收费“租用”系统（前面也说了，“免费”并非真的免费，我们付出了最宝贵的时间）。苍井老师碰到 “新浪微博”，她只关心这个系统的功能和性能就够了，她会关心这个系统是新浪公司还是搜狐公司开发的？路上捡到的？还是外星人开发的？业务建模时应该研究的组织是该网站的目标人群，并非负责开发和维护这个网站的开发组织。

如果要改进的是运营网站的组织的内部运营工作，把网站组织作为研究对象就是合理的。总之，病在谁身上，就给谁做检查。

实际工作中，经常会出现这样的现象：该研究目标人群时，建模人员却害怕去研究，千方百计要退回来研究网站组织。例如，要思考微博需要添加什么新功能，应该去观察艺人的生活和工作，但这个太麻烦了，还是观察自己公司内部的运营吧！这就相当于在黑暗的地方丢了钥匙，却到明亮的地方找，因为这里亮堂，好找。

对松散的"目标人群"做业务建模，是创业很好的入手点。例如，宅男找餐馆叫外卖这样一件事情，一端是“宅男”组织，一端是“餐馆”组织。如何改进一家餐馆的流程，可能已经有很多人做过严肃的建模；如何让宅男的生活更美好，严肃建模的人就少得多，许多改进点只靠拍脑袋发现。选定组织后，我们需要从两方面来研究它。从外部看，组织是一些价值的集合，我们可以用业务用例图表示；从内部看，组织是一些系统的集合，我们可以用业务序列图来表示。

图3-2 组织的外观和内观

3.3 【业务建模步骤1-2】：组织的业务用例图

3.3.1 业务执行者

首先来寻找组织的执行者，也就是业务执行者（Business Actor）。业务执行者的定义是：在组织之外和组织交互的人群或组织。

以一家商业银行为研究对象，谁在外面和它打交道？储户来存钱，企业来贷款，人民银行要对它作监管…。这些就是该商业银行的执行者。

图3-3 业务执行者

业务执行者的图标是一个小人，头上有一道斜杠，这个带斜杠的小人实际上是一个执行者的构造型<<Business Actor>>的图形表示，Rational工具和EA里都有。如果您使用的UML工具没有这个图形，可以用执行者的小人图标加上文本构造型<<Business Actor>>取代，或者不加构造型也无所谓，因为系统边界框已经表明了研究对象是一个组织，它的执行者自然是业务执行者。

3.3.2 业务工人和业务实体

在寻找业务执行者时，有时会和组织内的人混淆，例如银行里面的营业员。营业员在组织里面，不是业务执行者，我们称其为业务工人（Business Worker）——组织内的人肉系统。业务执行者和业务工人的区别是，一个在组织外面，一个在组织里面，一个是组织不可替换的，一个是组织可以替换的零件。

业务工人可能会被新的业务工人替换，但更多的可能是被新的业务实体（Business Entity）替换。业务实体就是组织中的非人系统，例如银行的取款机、点钞机、营业系统。

在没有点钞机的时代，储户拿着一叠钞票到银行存钱，营业员需要凭着手感（界面层）一张张数，数的时候大脑（核心领域层）还要很快判断钞票的真伪。点钞、数数的逻辑封装在营业员的大脑里，营业员非常累。有了点钞机，营业员只需要把整叠钞票放进点钞机过一下，点钞机会负责辨认假钞和计数。“验钞”、“数数”的责任和逻辑从人脑转移到了点钞机的大脑。营业员轻松了，当然，银行也就不需要那么多营业员了。

图3-4 逻辑从营业员的大脑转到点钞机的大脑

责任转移的思想对识别待开发系统的需求很有帮助。开发人员说，“我在开发一个新系统”，其实说的就是“我在开发一个新的业务实体，取代现有业务工人或业务实体的一些责任”。这样，探索需求的思路就出来了。我们画好现状的业务序列图，然后把待开发的系统作为一个新的业务实体空降到序列图中，寻找改进点，得到该业务实体的责任，就可以直接映射到待开发系统的用例。

图3-5 改进业务序列图，映射系统用例

业务工人和业务实体不在业务用例图中出现，因为它们不是组织的价值，而是成本。业务工人和业务实体放在名为“业务对象”的包里，作为类（Class）的一个构造型。在识别业务执行者时，不需要画业务工人和业务实体，在接下来画业务用例的实现——业务序列图的时候加上就可以。

和业务执行者一样，如果您使用的工具没有<<Business Worker>>和<<Business Entity>>构造型，可以自己造，或者干脆不要构造型直接用类表示。背后的思想是一样的：类之间通过协作实现用例。业务工人和业务实体协作完成业务用例，系统类协作完成系统用例。

业务执行者是一个组织（或人群），而不是系统。因为研究对象是组织，和它对应的概念也应该是组织。下面的图是错的：

图3-6 错误：把系统作为业务执行者

应该把银行系统看作业务实体，在业务建模的类图、序列图里出现，正确的业务用例图如下：

图3-7 正确：组织为组织提供服务

3.3.3 识别业务执行者

识别业务执行者时，可以这样思考：拿着摄像机对准组织的边界，谁上门找它办事？谁打电话给它？谁发邮件给它？它出门找谁办事？打电话给谁？发邮件给谁…可能就会找到它的供应商、客户……如果研究的组织是一个部门，那么其他部门就有可能成为它的执行者。

3.3.4 业务用例

业务用例指业务执行者希望通过和组织交互达到的，而且组织能提供的价值。以上面提到的商业银行为例，我们可以这样思考，储户到银行的目的是什么？可能是存款、取款、转账，得到银行针对储户的用例如下：

图3-8 某商业银行针对储户的用例

如果穿越回到三百年前，图3-8所示用例图依然适用。业务用例代表组织的本质价值，很难变化，改变的是业务用例的实现。三百年前，银行要实现“储户→存款”的用例，需要许多人肉系统（业务工人）一起协作，现在则变成了少数人肉系统（业务工人）和许多电脑系统（业务实体）之间的协作。

图3-9 用例没变，实现用例的零件变了

我们做一些题来理解业务用例的概念：

特别要说一下第2题。选项A，患者确实是医院的执行者，但挂号不算医院针对患者的用例，因为挂号不是患者对医院的期望和医院对患者的承诺的平衡点。患者到医院来，挂到了号，医院的服务到此为止，患者到医院来时心中的期望并没有得到满足（如果说满足？那么执行者就不叫患者，叫号贩子）。或者说，医院这个研究对象能承诺向患者提供的价值不只是挂号，而是看病。选项C才是正确的。
可以这样思考：医院能这样叫卖自己吗？“来呀来呀，我这家医院能挂号呀！”，患者一听，“哇，真棒耶，这医院能挂号耶，我赶紧去！”其实患者巴不得不挂号也能看病，只不过人太多了，需要拿号排队而已。

如果研究对象是挂号室，A就是对的。患者对挂号室的期望就是能挂号，他不会因为挂号室没帮他看病就破口大骂，挂号室对他的承诺也就是能给他号。

如果研究对象是医院信息系统，又不一样了，患者无所谓挂号室人员是怎样帮他挂号的，医院信息系统的价值是让挂号室人员通过它来（为患者）办理挂号。图3-10列出了以上提到的三种正确的情况。

图3-10 期望和承诺的平衡

答案B和D比较容易看出来是错的，因为医生和收费人员是医院内的业务工人。但经常会有人认为，既然B和D不正确，表达成E和F倒是可以的，但是E和F也是错的。业务用例是为业务执行者服务，不是为业务工人服务。或者说，业务用例表达组织的本质价值。

可能有人又会想：难道医院不要收费吗？收费不是医院的一个本质吗？这里反映了开发人员常见的一个问题：分不清问题和问题的解决方案。医院确实要收费，但是选项E说的不是“收费”，而是“收费人员收费”，也就是说人肉系统坐在那里收钱，这是很容易替换的解决方案，背后的问题是医院的老板要通过医院来赚钱，至于钱怎么收上来的，是收费人员这个业务工人坐在那里收钞票，还是银行系统内部转账，无所谓。

同理，“医生诊治”也只是解决方案。病人要的是把病治好，治疗的过程短，不痛苦，没有后遗症，收费还便宜，并不在意他的病是医生动手术治好的，还是有个很牛的仪器给照好的。医院老板巴不得不用请那么多医生，照样为病人看病赚钱，只不过做不到而已。

像收费人员这样的人肉零件，以现在的IT技术替换掉没有问题，不过像医生这样读了很多年书，经过许多年专业训练的人肉零件，也许50年以内都替换不掉。在训练班上做这个题目时，一个有趣的现象是经常有学员不选择E，但选择F，大概是意识上认为医院里总应该有医生吧。所以职场中人，要尽量做组织中不容易替换的零件。

即使现在医生的地位还比较稳固，他的责任也已经被替换了一部分。过去去看病，说：“医生我咳嗽。”，医生会让我们伸出舌头看一看，听诊器放胸口听一听，躺在床上按一按。现在呢，医生抬头看一眼，啪啪就开单，“去照个××吧”，把检查的责任转移给仪器了。

最后需要说明的是，题目的第一句是“以医院为研究对象”。在讨论“有哪些用例”的时候，必须说清楚研究对象，否则讨论是没有意义的（同理，不说清楚执行者是谁，讨论用例也是没有意义的）。如果工具箱里有系统边界框，加上一个边界框来标明当前的研究对象。有的建模工具（像老版本的Rose）没有提供这个框，也要用一个Note注明研究对象：

图3-11 没有边界框，用例图也要用Note注明研究对象

业务用例刷新了业务流程的概念。我们把业务流程看作是业务用例的实现，将其组织在业务用例的下面。组织内部之所以有业务流程，是因为要实现业务用例。组织里发生的一切都是为了给业务执行者提供价值。

图3-12 业务流程是业务用例的实现

这种思路对改进业务流程有非常大的帮助：先归纳出组织对外提供什么价值，再思考如何更好地优化组织内部流程来实现这些价值。

图3-13 从价值出发重新构造业务流程

识别业务用例有两条路线：一条是从业务执行者开始，思考业务执行者和组织打交道的目的；另一条是通过观察组织的内部活动，一直问为什么，向外推到组织外部的某个业务执行者。

图3-14 识别业务用例的两条思路

第一条路线是主要的，思考的焦点是“执行者对组织的期望和组织对执行者的承诺”的平衡点，注意不要出现“患者到医院挂号”的用例。第二条路线用于补漏，找到之前可能会遗漏的执行者和用例。

采用第二条路线思考时，会出现的一个错误是直接将内部活动作为业务用例。只要了解基本道理，稍加注意就可以避免这个错误。这条路线还引出一个值得商讨的话题：管理型业务用例。

例如，公交公司里有调度员负责制订运营计划，计划哪条线路配备多少台车，配备多少司机，每天多少个运行班次，每班的发车时间。如果以公交公司为研究对象，调度员是业务工人，所以“调度员→制订运营计划”不是业务用例，那么这个工作归属于哪个业务用例呢？通过思考调度员为什么要“制订运营计划”，一直向外推，可能会得到类似“公司董事会：提高公交线路效率”这样的用例，即管理型业务用例。

以前我也支持这样的做法，但是发现这样的“管理型业务用例”很容易被滥用，而且容易和愿景混淆。现在我更倾向于将这样的流程归纳到类似于公交公司的“市民→乘车”这样的用例下面，而调度流程是乘车的支撑流程。业务用例是组织为组织服务，在不同的场景中，两个组织的各种系统形成不同的交互。图3-15中的场景④可以看作是支撑流程。