1. 设定无私的目标。 对上经营并不意味着尝试去操控别人，也不是去创造使你自己获利的场景。视野要放宽些，去寻找对整个实验室有利的东西，而不只是对自己最有利的东西。“对上经营”可以包括提供能够提高实验室知名度或者让整个团队获利的建议。为了能有这样的心态，就像 Jones 写的，你需要“真正的谦卑感”。记住，通过帮助你的老板和团队，你最终会帮到自己，比如，通过改善你工作环境的文化氛围，最后你自己也会受益。
2. 理解你的老板、你所在的系和机构需要什么。 仔细研究一下你所在机构的计划和最大笔的投入，然后琢磨琢磨你的老板和系里对这些计划适应得如何。抓住每个机会来提出一些有利于那些更大的部门性或机构性的策略的想法，并且跟你的老板分享。同样，你的目的还是要帮助团队，团队越来越好，你也能因此逐渐获利。
3. 保持并且加强你的专业技能。 在寻找和制定有利于实验室或部门的整体利益的计划时，学习一些能够与老板的专业优势所互补的技能，你就可以因此成为团队中这些领域的权威。例如，你的老板可能对企业的就业咨询之类的事不是很在行，如果你学习了这方面的技能，就可以提供有助于老板扩展其知识的、有价值的见解。这也可以帮助你想要在企业找工作的实验室伙伴，当然还有你自己。我的一个朋友在博士后期间就成了建立人际关系和职业指导的内部专家——系里和研究所里的人都知道，任何和职业发展培训有关的事情都可以来找他。一两年后，他得到了日本一所重点大学的工作，做的就是这一行！
4. 谦虚地对待荣誉和过失。 正如 Jones 写的，“荣誉是一种应该分享而不是私藏的巨大资源。”明智地分享荣誉可以避免你被贴上马屁精的标签。同样，当需要有人承担过失的时候，你应该多分担一些。做那个主动承担责任并很快给出解决方法的人，你就能赢得尊重和信任。
5. 向上汇报时不要搞大新闻。 实验室里的狗血已经够多了，不要做任何可能火上浇油的事。你要成为那个不用把气氛搞得更紧张，就能为老板带来解决方案的人。避免夸大、流言和负面情绪。这样，就可以得到率真和机智的声誉。不要老板想听什么就说什么，而是精确地描述问题，同时给出能推进问题解决的积极建议
选择正确的方法
“对上经营”是一个高度因人而异的过程，你需要对老板有所了解。你不能在以博士后身份进入实验室的第一天就开始对上经营；你在了解老板风格的任何一方面之前，都需要看、听和研究。
我们可以用“交流”来对这个原则进行举例说明。交流是有效地进行对上经营的关键组成部分。通常，交流是一个需要双方都参与以达到成功结果的互换过程。如果我们坐下来喝杯咖啡聊一聊，那么保证互换顺利进行就是我们共同的责任。不幸的是，你和老板的交流通常不是这样进行的。只是因为他们有更高的威望，他们就不用遵守同样的规则。
在和其他人的交流中，你传递出自己的信息后，期待也听到他们的反馈。但是在和老板交流的时候，你需要十分注意她倾向的交流方式，并且根据需要去适应。她是喜欢直接的交流——要求你直击要害并在一分钟或者更短的时间里说清楚，还是在进入正题前先有一个破冰环节？每个人都是不同的，如果你能精确地调整你的交流，使它和你老板喜欢的模式相符，那么你传递的信息就会被更好地接收。
无论老板的风格怎样，Jones 都建议交流应该保持简洁。“简单明了，”她写到。“假设你老板很忙，不想浪费时间。如果你请求用三分钟讨论一个重要问题，却在切入主题之前铺垫了十分钟，你老板可能会感觉不耐烦，或者因你花费的时间而被惹恼。”为了避免这种尴尬的情况，她接着写到，“事先做好计划。在进行谈话前先在头脑中理清关键点，并准备好简洁而直接地表达它们。”
根据我以往的经验，我们都想在和老板的一次对话中谈完尽可能多的话题。大多数情况下，你不能经常和老板见面，所以你想把你想到的每个细节都紧凑地表达出来。但关键在于，要按重要性将你的问题排序。尽量限制谈话中包含的项目数。如果你试图一次性讨论多于三个或者四个问题，你就面临着耗尽对方耐心的风险。在我看来，没有什么比当我尽力阐述很重要的问题时老板却不停地看表更可怕了。
最后，关于“对上经营”有一条基本普遍适用的事实。老板不喜欢你进来后喋喋不休地陈述问题，却没有提出一种应对问题的行动方案。“告诉我解决办法，不要只说问题。”我的第一个老板是这么说的。不错，你来找老板可能是为了让她或他解决一个重要的问题，但你还是需要提出自己的做法。她可能不会采纳你的建议——如果是这样也不用生气；渐渐地，你就会因为积极主动且有创意地解决问题而获得尊重。然后当老板第一次采纳你的建议时，你会感觉棒极了。
有些老板会欣然接受恭维并且期待着奉行溜须拍马策略的人跑腿买来的咖啡，但你不是这样的人。无论你老板的自我感觉如何，她或他都需要团队里有一个视野不像自私的马屁精那么狭隘、可以从更大格局来考量收益的人