本人 没有强大的技术，没有广阔的人脉，没有超前的远见，只因在创业团队中待过一年，有了一些想法，即记录下来。这里对给我这次机会的公司表示感谢！这里说提互联网及软件方向的创业团队。
1. 不宜过早制度化
当然，对于打卡这样的制度并不排斥。但是对于对上百人团队的管理方法，不宜过早产生。比如详细区分不同部门，部门与部门有专门负责人。做一次软件发布要层层审批，经过同意后，再到发布，已经又有很多问题修复了。
部门与部门之间建立负责人，本意是为了不让沟通变的混乱，但创业团队，每个部门又能有多少人，本来只是找某个人要个东西，可能此部门的负责人事情多，直接就忘了，回头就得再要一回，这时，直接找部门中的人，有何不可。如果部门中的人认为这个东西需要向上级审核，再去询问，可直接解决。
审批，本意是让发布人不要轻易发布，或轻视自己发布的东西。但在创业团队，东西可能就是一个beta版，肯定会有一定的问题，就是要通过不断更新来解决问题，如果发布变的长久，过度谨慎，如何解决问题，如何检验是否修复了问题。在发布审批这一步上不应该把问题关注在审批上，而因关注测试，测试是否充分来确定是否可发布。
这些本质上还是在定立制度，制度的出现就需要人的遵守，不遵守就是在浪费时间定立制度，如果遵守就会让事情做的没有效率。同时，可能会让人产生一种观点，既然部门分的这么清楚，那我这边做完一些事之后，交给另一个部门去处理，然后就不关我的事了，出什么问题，你们先看，或者就是你们那个部门操作错了。此后，还会产生互相责怪的现象。
2. 选择核心的人
在创业初期，确实不宜招年轻的，经验不足的，最好一开始就应该确定一些核心人物，负责不同方向的主管。这里，我也希望可以给经验不足的，年轻的一个机会，但在创业团队里，如果真的想要这些人，除非看准了，甚至比较熟悉，了解他的潜力，这本身就是个很难发现的东西。否则在创业团队里进行培训和指导，可能导致产品或任务完成的很慢。
在一开始就应该是一些创始人，他们各攻一方，在其下，再进行谨慎招人。有能力就应该想办法激发他的更大潜能，不合适的不能久留。一批核心的人快速做出高质量的东西，才是创业团队应该关注的。
3. 有效的激励方式
创业团队对新人总会提出，考核，绩效，但是对于技术人员来说，这些不容易考核。没有真正好的量化方法。在这种情况下，如果没有一个好的方法，只会让人更加的不服。如果没有好的方法，那就不要搞绩效这种东西。
这里有一种想法，可以把一些较大的项目或任务，当成一个个考核的基础，确定完成的时间，完成的质量。在完成后进行评估，给予奖励，对应超出或提前的时间进行奖励的减少和增加，质量也可加入的最终的奖金评估上来。
4. 富有远见的一把手
其实大家都会说，互联网时代流行扁平化管理，大家都有说话权，一把手只需要提取大家的建议就可以了。当然，如果真是这样确实很好。大家都有说话权的时候，说的是否有意义，有见识，不可保证的。一把手如果没有自己的想法，那如何确定使用哪一方的建议。所以在创业团队，更重要的还是一把手的见识和眼光，对未来市场的敏锐。做出准确的判断。
同时一把手需要协调整个公司，当公司不同部门之间产生问题，矛盾，互相责怪的时候，需要一把手进行调节，协调各方。而不是帮这某一个部门去责怪另一个部门，即使对应部门或许真的有什么问题。但一个公司，一个整体，应该本着解决问题来处理事情。
有些问题的出现，看似不是一种制度或执行方式导致的，但确实不能这么想，用中医的一句话来说是治病必求其本。在中医界能做到这一点的没有几个。所以在生活，工作，创业上也是一样，真正意识到大问题来源于不起眼的小现象也不容易被认可，但事实就是如此。