论信息系统项目的范围管理
摘要
2017年10月，我作为项目经理参与了X市公共资源交易平台信息系统建设的项目，该项目合同造价300万元人民币，建设工期为12个月。该项目旨在实现X市公共资源交易全流程网上交易，通过高科技、信息化手段，规范了公共资源交易的流程，实现了标前、标中和标后的全程监控，提高了公共资源交易的效率和公平性，促进了公共资源配置的规范性、科学化。该项目包括OA办公系统与开标、评标系统，我们应合同要求还预留了网上商城、网上大卖场系统接口供二期开发使用。该项目于2018年10月，通过了业主的验收，正式上线运行以来，赢得用户的一致好评。本文结合我的实际经验，对该信息系统项目的范围管理进行论述，希望我的经验能对同行有所启发。
正文
2017年10月，我作为项目经理参与了X市公共资源交易平台信息系统建设的项目，该项目合同造价300万元人民币，建设工期为12个月。该项目旨在实现X市公共资源交易领域建设工程、政府采购招投标以及国有土地、产权交易的全流程网上交易，实现了该市公共资源交易的网上报名、网上支付、网上投标、网上评标以及远程评标、并且利用电脑随机抽取、自动语音通知、密函打印等技术实现评标专家的抽取，通过高科技、信息化手段，明确了该市公共资源交易的监管权限和责任，规范了公共资源交易的流程，实现了标前、标中和标后的全程监控，保证了公共资源交易的合规性，提高了公共资源交易的效率和公平性，促进了公共资源配置的规范性、科学化。该系统包括OA办公自动化系统与网上开标、评标系统以及国有土地、产权交易系统，作为二期工程的基础，我们还需要按合同要求预留一些系统接口，包含网上商城、网上大卖场等方面。在结构体系上，我们沿用甲方的浪潮英信NF8056M2作为服务器，WINDOWS作为操作平台，采用JAVA语言开发，用J2EE作为工作环境，使用SQL数据库作为数据支持，用WEBSERVICE技术实现与CA认证系统、银行系统以及其他系统的交互连接，力争开发出一个质量过硬、成本合理的平台系统。
一、制定范围管理计划
作为一名合格项目经理，做任何事之前都应该先做好计划。有些项目常常因缺乏范围计划指导而使得范围定义不清，范围蔓延，以致于无法完成项目。因此，在该项目中，我非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，我翻出相关的组织过程资产，再结合以往的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体人员参与下，最终完成一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及确认和控制范围。
二、 收集需求
一个成功的项目，应该做且只做完成项目所需的全部工作。在项目的早期阶段，我带领团队，到了客户现场收集需求，我组织了客户的各部门以及我的需求团队召开需求讨论会，共同商讨项目范围。在收集需求的时候，客户有时候需求描述得不是很清楚，造成了双方对需求理解有歧义，甚至有时候客户对于其需求自己都不清楚，只有一个模糊的概念；针对这种清况，我采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖据用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业 水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。
三、 范围定义
基于需求文件，我召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度， 去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含：①项目的产品范围描述（包括公共资源交易、交易的监管等）；②项目的主要可交付成果（OA系统、网上卖场、开标、评标系统等）；③产品验收标准（系统运行稳定、功能满 足业务需求、相关文档齐全等）；④项目的目标、预算、资源，以及主要里程碑等。
四、创建WBS
基于项目范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行分解，以形成该项目的 WBS。在分解过程中，我按照以下原则进行分解，在各层次上保持项目的完整性，我将该项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分。 一个工作单元只从属于某个上层单元。对于该项目中的OA系统设计，我就只将其归入系统设计单元中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉从属。相同层次的工作单元应有相同性质。工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。对于该项目中每个工作包，我都指定唯一的负责人和其负责的工作内容，便于项目管理进行计划和控制的管理。对于该项目的每个工作包，我都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度融合，便于项目的日后管理。对于该项目中工作单元，我参照8/80原则细化成具体的工作包，并指定具体的负责人,同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。
五、核实范围
范围确认并不是件容易的事倩，在与客户的沟通上，我们希望客户尽决确认以便尽快开展后续的开发阶段工作，而客户则可能认为自己什么也没看到，怎么确认呢？针对这种情况，我在提交文档给客户的相关干系人后。在与客户的重要业务部门沟通时，我重点强调，虽然范围确认是正式的，但这并不意味着项目的范围就是一层不变，不能再修改了，只要走标准的变更流程，且审批通过的，都是可以进行变更的。这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成范围确认。
六、范围控制
虽然特意加强了前期的范围定义和后期的范围核实工作，但项目开发工作中，还是有了一些变更申请。基于以前类似项目得到的经验，我们在关键过程中进行评审，客户在确认过程中一定要签字认可，以防无休止的范围蔓延。虽然做了这样的安排，并且前期通过培训和沟通，确认了客户的需求和项目边界，客户在范围核实工作中，还是提出了一些新的需求，对于所有的需求，我们要求提交CCB 审核。对于影响项目后续开发的要求，我们坚决予以拒绝，对于一些不影响全局的变更，本来良好的合作关系，我们还是给予了处理。
结束语
通过近一年的全体项目组成员的共同努力，该项目于2018年10月通过了验收在得到客户认可和领导肯定的同时我也体会到了不足，一是需求分析阶段有遗漏的的地方以至于在项目的进行中造成了返工。二是范围管理中缺乏强有力的工具技术致使范围管理效率低下，这在项目的实践中得到了应证。为此我要在以后的工作中要加强需求跟踪技术的运用针对项目特点选取一些适合本项目范围管理要求的工具和技术。
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