2016.04.24 – 04.28

《从优秀到卓越》

- 吉姆?柯林斯 著

- 俞利军 译

1 乱摘

Figure 1. 优秀公司到卓越公司

04.24

优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。

卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

斯托克代尔悖论：不管遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实多么残酷，都必须有与之对抗的素质。

从优秀到卓越从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。

极端谦逊的性格加专业意志加持续卓越的业绩。即平和而执着，谦逊而无畏。

先人后事。先寻找到合适的人，再让（根据）合适的人做合适的事。

04.26

Figure 2. 卓越公司的先人后事原则

补偿机制不是为了不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。

人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

在挑选合适的人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景，实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，或多或少是天生的。

既无长度跋涉之能，何必受短途颠沛之苦呢。

若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔斧的裁员，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲的解雇从来不是跨越公司的成功之道。

人员决定上的严格要求

若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度。那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场、不是技术、不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。如果你发觉某人非必要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。这是要缺德变化的一些小窍门。如果你可以让杰出的人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。

当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自己说：“我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使你恶心至极。”

如何形成问题和真相不被掩盖的氛围，以下4点建议可供参考：

• 领导应多提出些问题，少要求些答案。要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。
• 要对话、要争论，但不要强制。
• 作彻底的事后分析，不要互相指责。进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
• 建立“红旗”机制。事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。

04.27

当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困境，并对自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的。”

坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。

当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会倾听，这样，事实最终也可以被听到。

花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。

狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。狐狸的思维是“凌乱或扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的 ——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。刺猬拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。深刻思想的本质是简单。

Figure 3. 刺猬理念的三环图

如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。如果你从事你永远不能成为卓越的工作而转了很多钱，你讲只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。[鱼和熊掌焉能兼得？能择其一则足矣！]

刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标，一个要成为最优秀的策略，一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。你可能在某一方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上最优秀的。刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。

04.28

没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功做出了错误反应。企业的成功在于创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中——太多的新员工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现金流和预定计划的问题一一浮现。

训练有素的文化：建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。

• 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
• 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
• 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
• 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。

实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。

每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

没有几个公司能够严格规范，探索他们自己的刺猬理念，能够严格执行规范的公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中唯一的机会”也不相干。

我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同样看重列出不应该做的事项的表，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。最有效的投资战略是高度集中适合你的领域。

官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，他给人们制度框架下的自由和责任。训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。

技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？就是那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当作一个简单的解决方法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是加速灭亡的工具。

没有哪一种技术，可以把不合格的人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。

对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。

从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。然而，当你看完媒体对这些公司的报道后，你可能得出一个截然相反的结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的转变。没有瞬间的奇迹。

持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但绝不是人生的目标所在。

持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。

事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作实践，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。

2 总结

反省下为什么买了一本“管理优秀公司”的书来读。

为什么买了这本书？

纯粹是瞎看上了别人的瞎介绍。

为什么读了此书？

为“书一本一本读”搭建一个心理暗示？还是觉得钱都花了所以要再花时间来读？还是纯粹是为了增加阅读量或找个时机表示本人（也）读过此书哦？

收获？

见识了。

[2016.04.28 – 19:03]