说到戴尔的商业模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心竞争力，那么，供应链管理、按单定制、基于标准等都可能是答案。
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。”
客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。
与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。
沃尔玛创始人沃尔顿在其自传中对客户关系的重要有一段质朴的表述：“顾客诚心满意，反复光临，是沃尔玛公司惊人利润率的关键……在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与客户的良好关系被视为最为重要的部分。”
与客户的直接关系还包括售后服务与支持。所有客户的服务和支持需求都是戴尔响应的，由戴尔来协调公司技术部门、合约技术服务伙伴、软件厂商等多种资源。这样做可以有效地缩短解决客户问题所需的时间，同时可以将典型问题反馈到公司设计团队。
直接的客户关系在公司召回有缺陷的产品时能够立即锁定受影响的客户，第一时间主动上门召回有缺陷的产品，从而有效地减少客户满意度方面的损失；而采用间接销售模式的厂商却无法对所有的最终消费者做到心中有数。
戴尔在中国为客户建设了配套齐全的服务支持设施。即又相继建设了一二期生产设施，也有中国设计中心和中国企业服务指挥中心（ECC），ECC是戴尔在海外成立的第一家为关键应用客户提供全天候技术支持服务的机构。
戴尔还设有专门的客户体验部门，来评估和保障客户满意度。他们通过问卷调查获得客户对戴尔产品质量、价格、服务水准等方面的直接反馈，或是邀请大客户的负责人与公司的负责人座谈，征求意见。
“我差不多每周定期与他们开会，根据调查反馈，决定是否要在服务策略、产品或者客户关系管理等方面进行调整，然后每周进行跟踪，直到问题得到有效改善。”麦大伟说。
客户满意度不仅与服务和技术支持的员工的工资、奖金和升迁挂钩，对于麦大伟和他的管理团队来说，整个中国市场的客户满意度也直接影响到他们的工资、奖金和升迁。
以对效率不遗余力追求著称的戴尔，连续两年将提高客户体验作为工作的重中之重，2005财年的目标是“全面综合获得客户体验，并为客户消除戴尔组织架构上的隔阂”，2006财年的目标是“使客户体验成为客户选择戴尔的原因。”还有什么比赢得客户和改进企业流程更为重要的呢？
与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个杀手锏。
神奇的供应链管理
带有神奇色彩的戴尔中国的供应链管理只是戴尔中国客户中心总经理李元钧工作的一部分，他还负责管理戴尔在厦门建立的两期生产设施和成品物流。
巧得很，李元钧在加盟戴尔之前曾在通用汽车工作多年，更有资格来对汽车生产模式与戴尔作个比较。
“传统上，汽车行业是肥水不流外人田，汽车工厂围墙内有很长的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整车的元素并不是最优的。随着市场竞争的加剧，这些子公司逐渐丧失了竞争力。这也是造成今天通用汽车很难过的重要因素之一。”李元钧说。
《改变世界的机器》一书给出的数据是，通用汽车自制成本比例高达70%，精益生产的典范——丰田汽车的自制成本为27%。
后续待续！
