最近看到>中谈到“全渠道零售”(Omni-channel Retailing)，指在互联网和电子商务的当今时代“零售商将能通过各种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等，传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。”
以上趋势如何，每个人都有各自观点。而这里我们希望谈到的是上海文沥信息技术有限公司如何将“全渠道”的概念从零售扩展到整个价值链领域，实现“全渠道价值链整合
”。
我们先讨论需求链整合，下次再谈论供应链整合。供应链指狭义的供应链（供应端），广义供应链一词本文用价值链替代了。
需求链整合主要指销售体系。行业不同，需求链特性不同，但中国制造业尤其是泛消费品制造业（包括食品饮料、家居日化、服装鞋帽、医药、汽车售后配件、机械配件、消费类电器电子等），大体营销模式都采用渠道销售、直销重点客户(KA，如零售连锁企业)或混合模式。
对于中国的消费品制造商而言，普适的销售理论发展是“从渠道为王到终端为王到以客户为中心。”信息化建设的一般发展轨迹是从财务系统到销售管理或分销管理，ERP系统多作为内部流程管控，在信息化建设中可以晚建设，但必须要有销售管理或者分销管理，业界有较多的管理经销商客户的各种类型的DMS系统，但DMS系统只是企业内部系统，除了经销商订购数据是准确的，其它必须依赖经销商的数据上报，销售库存数据往往采集困难，填写的终端门店信息往往虚报，或者数据质量很差误差很大，几乎所有的此类型企业都考虑过这个问题。
以下是这些年各家各种做法，简单的可按销售理论的进化分为渠道为王阶段、终端为王阶段、以客户为中心阶段：
1.扩展原先DMS分销管理系统为iDMS，加i的意思是增加基于互联网的经销商网上下单门户，当然还可以配套相关执行状态协作包括对帐业务。
分析：看起来虽然以前可能是分公司、销售平台公司业务员下单，现在是经销商自己下单的改变，但是iDMS 确实增进了经销商整合互动能力和集团管控能力，但是整合力度还只是在经销商层面，是渠道为王的进步，还没有走到渠道为王终端制胜的程度。
2.给经销商一个主要管理进销存的软件让进销商使用，当然技术的做法分两种，一种是分布式的，一种是集中式的（云服务或者SaaS类型的进销存）。分布式整体成本太高，随着网络和技术的发展，集中式慢慢会变为主流，当然还有追求完美的是分布式和集中式结合的。即需要的时候上网，必要的时候可离线操作然后联网同步。
分析：不管是哪种形式的进销存，给经销商上进销存软件是合适的方法吗？主要看企业对经销商的业务控制能力，如果经销商都是专营经销商，依赖于厂商，当然可以上，这样厂家系统和经销商系统成为了一体化的系统。但是对于广大的综合性经销商而言，进销存管理是经销商内部的业务，自己的业务为什么要用别人的系统？每家用一套进销存，自己还得有一套管理自己业务的业务系统，实在是负担巨大，经销商普遍为抵触情绪。同时可能也是最重要的是给经销商一套系统就能保障业务真实数据准确吗，同样除了订购数据是准确的，对于终端门店的销售数据以及相关库存数据，如何分辨批发业务和终端销售业务是真实的呢，即便派人清点库存结合巡店可以解决一些问题，但归根结底，整合力度有限。最后，给经销商进销存一般为厂商买单，单价很低，总价昂贵。
简单的总结给经销商进销存系统的做法是向渠道为王终端制胜的迈进, 进一步整合经销渠道业务，但整合程度有限，厂家实施该举措需要根据需要渠道管控能力，并且要问自己经销商的好处在哪里？
3.那么以客户为中心的阶段到底什么是理想而可行的做法呢？客户在此处可以说是最终消费者也指终端门店，包括经销商也是客户。以客户为中心首先是观念上的改变，从单纯的4P推的行销模式变为结合产品差异强调客户服务和价值链整合的流程，至少更准确的获取市场需求，分析市场，以市场需求驱动物流乃至生产环节，建立需求驱动的模式。在以客户为中心的模式中，经销商终端门店与厂商不是零和博弈，而是协同为最终用户创造价值。
理想模式需要一步步实现，也需要整体商业环境成熟但或者我们可以更务实的看如何以客户为中心的理念做到真正的渠道为王终端制胜。这里我们借用流行的SOLOMO描述如下:
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图1:企业面临的多渠道价值链整合
B2B云社区整合(Social)其实我们或缺的是能够真正整合到终端的系统，从整合手段来说，首先建议考虑的是利用现在云服务和SaaS平台的巨大优势，为经销商群体搭建一套B2B的电子商务系统，让门店与经销商的业务在该系统中快速执行包括类似B2C的订购以及跟踪订单执行情况，经销商可在上面接收门店的订购安排，或者经销商业务员可以在接到门店电话时帮助门店录入订购请求。
注意这套B2B云社区电子商务系统或者称为渠道终端系统是给经销商和门店使用的，而不是给厂商使用的，应该考虑的是在系统中为经销商提供一些灵活的价格策略和促销能力，甚至考虑可以帮助经销商在上面获取其它潜在客户。试想我们已经有了准确的经销商采购数据(Sale-in) ，如果经销商的客户二级经销终端门店的采购数据是准确的或者接近准确的(Sell-out)，原则上进销存平衡数据能够全部获悉。同时应该鼓励经销商上传比较准确的库存数据给终端门店看到，方便门店采购决策。但B2B电子商务系统不是经销商内部管理系统，是经销商与客户间自然的销售往来贸易平台，自然涵盖进销存业务，但目标是帮助经销商做生意，也是帮助经销商迈进到电子商务阶段的系统。经销商仍然使用自己的财务系统进销存系统管理自己业务，尤其针对综合性经销商而言。
在文沥信息实施的实际经验中，当然会有阻力疑虑惯性，虽然允许经销商和经销商业务员替门店下单，但应鼓励门店（向经销商）下单，给积分或者销售策略支持，甚至进一步鼓励门店上传POS销售和库存数据，对经销商的销售策略也应该从原先基于Sale-in的模式转为Sell-out模式。经销商真正卖出时给予奖励政策。最关键的问题是现在你有了直接与终端沟通的手段和方式。
无线整合(Mobile)更进一步中国的现实情况是渠道下沉以获取广泛的四五线城市乃至农村市场的需求，发展了车销等执行模式，无线应用随着智能手机的发展和操作系统的统一使得经销商业务员可以在门店现场下单，通常还可以结合巡店业务，货架陈列图片和扫描。当然平板移动设备也可以直接利用浏览器访问B2B网站系统。顺便说一下，智能手机上有很多有趣好玩的东西，Instagram模式和AR增强现实(Augmented Reality)用在消费者影响也是有效的手段，但那是另外一个话题。EDI整合或者称为KA整合(Local)准确的贸易伙伴关系可防止窜货，可以更准确分析本地区域的销售终端绩效是Local 的一个表现。同时以客户为中心的另外角度是真正审视终端客户的变化。在中国最近这些年终端客户突出的变化是国际国内大型零售连锁企业的迅猛发展，在中国除了全国性连锁外，由于地域问题, 出现了数量众多的区域领先者，与区域领先的零售连锁的合作是一个重点问题。而对于制造商而言，这些年突出的变化就是如何从单纯渠道销售转为渠道与KA (Key Account) 并重的模式，以宝洁公司为例，目前公司业务比重KA业务已经占半壁江山。大型零售连锁对于自身供应链绩效如订单满足率、货架缺货等有着更严格的要求，信息化程度往往较高，为了准确性和效率往往倾向于电子数据交换(EDI)的方式进行整合。通常称为松耦合的方式。
3类数据最重要分别是目前中国物品编码中心GS1推动的GDS产品信息同步主要让供应商和零售商之间新品，产品信息和生命周期变化的信息能够及时和零售商同步。第二类执行数据主要是订单，其它可能还包括订单确认、发货预约、发货通知、收货以及驱动对帐自动化的发票信息。还有第三类供应商关心的销售和库存数据。
目前行业中只有宝洁公司做到与几乎所有的KA都建立了电子数据交换的整合方式。值得说明的是两点，宝洁公司采用的是第三方服务商（文沥信息MyB2Bi）云平台对接的做法，节省了内部后续大量连接维护，业务执行监控等成本是非常高效的方法，同时为整个行业信息化的推进也打下了非常好的基础。第二点是KA 的整合方式可能也适合与大型的经销商整合。
Email整合：当然除了上述之外，还有些快捷常用的方式，如让经销商按电子表格Excel 模板或者文本文件填写后电子邮件传输上报的方式。以上描述的是整合手段，是全渠道价值链中的全渠道，但更重要的还是整合，首先是厂商业务整合，如在B2B渠道终端系统或者称为云服务系统，该系统的运营方应该是厂商，厂商可以在运营系统的后台管理哪些企业可以加入私有云社区，甚至哪些业务员用户可以加入私有云社区，厂商产品主数据可以贯穿全系统到经销渠道乃至终端，厂商的价格销售促销策略可以贯穿全系统到经销渠道乃至终端，改变线性的供应链信息流动造成的波动和不确定性，建立Hub供应链中心企业整合模式。
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图2:企业价值链社区整合
而全渠道价值链整合还涉及全渠道的一体化。除了厂商信息系统内部整合(ESB/EAI) 外，建议考虑两点，第一即B2B渠道终端系统后台运营管理系统中的社区企业、业务员用户、产品主数据（面向销售的产品主数据而非ERP中的产品主数据需补充大量属性乃至图片。通常做法为ERP或分销系统控制和提供基础产品信息），至于客户主数据，对于在已建设的分销系统中包含的经销商门店可进一步清洗，如多长时间不活动的门店从系统中筛选出来，可扩充管理到经销商业务员信息，试想你可以在B2B社区上举办一个Top Sales活动，直接奖励经销商的业绩出色的业务员。
价格策略控制等应该是统一的，值得说明的B2B电子商务采购销售和B2C购物车有很多类似之处，不同点也很多，有些是售前活动价格有些是售后返利，有复杂的价格策略和返利促销策略控制，如采用无线终端整合时，无线系统后台（如果是独立的无线系统）的产品价格等等都应是B2B社区电子商务系统后台运营管理系统的同步数据，即可简单的把B2B社区电子商务系统看作是管理整个社区的系统，无线方式、社区网站方式都作为前台的渠道手段。
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图3:全渠道一体化整合
其次，在信息化系统中考虑B2B网关(B2B Gateway)的架构，Welink B2B网关最简单的作用是用来EDI自动化系统对接KA系统或者大型经销商系统，还可作为一体化架构的主要基础：如将社区管理后台同步数据或提供Web Services接口给其他渠道方式系统。B2B网关还可扩展成为或者对接内部整合的ESB，构筑整个整合的信息系统。进一步结合网关数据清洗（如一品多码）等问题，尤其是采用Email上报等其他方式时更需要采用，推进到实时业务事件监控（如销售库存异常）以及需求计划预测( Demand Planning) 可解决行业中最关心和迫切的问题。
“全渠道”的一体化不是简单的拼接，而是考虑了多种渠道的适用性和互补性，甚至可创造更好的整合效益，如可利用网站方式在经销商业务员没有跟车到门店时提前收集门店需求安排车辆路线，节省物流费用；无线方式可以非独立应用而是从网站获取执行状态页面解析到智能手机上；可根据终端销售和库存情况，为经销商提供补货建议，提升经销商对需求的掌握能力等等。
因此总结来说有以下几点：
1. 在整个营销渠道（需求链）中如何保障销售策略并获取准确的垂直数据（供应链交易相关数据）和水平数据（市场份额、终端销售类数据）是厂商最重要最优先需要考虑的问题。
2. 提供经销商进销存软件的做法整合终端手段有限，应站在经销商角度考虑渠道终端B2B整合云社区的做法。提供帮助经销商做生意的系统而非强硬的业务控制系统。
3. B2B云社区整合的目的是改变线性的供应链信息流动造成的波动和不确定性，建立Hub供应链中心企业整合模式，推进渠道为王终端制胜乃至客户为中心的销售方式并创造多赢局面。
4. 从客户形态和特性出发，存在多种整合渠道手段，应整合成“全渠道”的一体化无缝式体验。
我们不想说“否则就很可能被时代淘汰”云云，但从我们的实践中看到，推进渠道为王终端制胜， 行业中价值链整合领导者确实占据除产品差异化的其他竞争优势，甚至我们的客户中有在实施除自身销售网络渠道外，在B2B整合云社区中引入了同类（非竞争性）厂家渠道，推进行业性整合平台。
最后我们用5个C来描述和总括：
1. Customer Centric 以客户为中心，思考客户和客户的客户关心的问题，涉及理念以及相应信息系统设计的调整和更新。
2. Cloud SaaS模式云平台是低成本的推进手段。
3. Collaboration 与客户、经销商协作，而不是控制生意。
4. Communication 沟通创造理解，业务往来不只是单据协作，要充分利用互联网手段，强调与客户的沟通。
全渠道价值链整合云服务 B2B SOLOMO(组图)