项目建设结束，一般而言，在收尾阶段会给项目的管理做一个评价，好的方面会列一堆，不好的方面也会点评一番，这叫组织过程资产的积累。在我看来，项目管理中的不好的方面，更应该值得重视。以下，是我在项目管理过程中，总结的几种不好的表现，评分给予差评之处。
一、项目组织差
不好的团队表现如下：
（1）没有清晰的组织架构。项目团队中，一般配备了管理人员：项目经理、技术经理，工程技术人员：技术专家（骨干）、技术员工，支撑人员：项目文秘、财务专员。然而，有很多项目团队，项目经理干着技术经理、财务专员、项目文秘的事情，既负责项目技术分析、也负责项目财务管理、还负责项目的文档管理和会议记录等文秘性质工作，这显然弱化了项目经理拥有的沟通的技能。内部组织混乱，导致了与外部沟通、协作时，都不知道由谁来应对。此外，多头管理也是无清晰的组织架构的类型，这会导致团队的沟通成本直线上升，且容易出错。
（2）团队的凝聚力不强。项目团队成员没能朝着一个共同的目标努力、不可能完成组织赋予的任务，团队存在也就没有意义。
（3）团队没有一个清晰的发展思路。作为项目型团队，要长远考虑的话，团队的发展，对于组织的稳定性、组织的吸引力都有很重要的影响。论吸引力，团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。
二、项目管理差
项目的管理包括：成本、时间、质量、范围、风险、采购、人员、沟通、干系人以及整合等十个方面的管理。每一个管理过程的好坏对项目的成功与否都很重要。在信息化管控项目建设的时代，项目的十大管理方面表现比较差有如下方面：
（1）没有形成符合项目实情的管理体系。并不是说，以上说的十个方面都需要花大量精力来建立管理体系，但给团队成员灌输一致的思想、拥有灵活的应对风险措施、留有缓冲的阶段工作时间等都是良好管理体系的表现形式。有些项目，给的建设时间非常紧迫，不留有项目BUFFER TIME，加班普遍，范围变化多，质量控制差，这些均会容易导致项目失败。
（2）没有借助良好的管理工具来辅助管理项目。项目，尤其是大中型项目，其文档管理、人员的管理、风险的预测与应对管理、项目工作分解结构管理，在没有一个综合性的管理工具来辅助管理时，通常是杂乱无章，管理起来很困难，很无序。此外，缺乏这些工具的辅助，很难形成高质量的组织过程资产。常用的管理软件有PM管理软件、版本管理软件、办公管理软件、资产管理软件。
三、项目执行差
项目执行差的表现有很多，这里列举几例：
（1）项目执行效率低下。团队内部，对于一件事情、一个目标的协同工作总是步调不一致，既没有领头羊，又没有推动力。
（2）项目执行过程中错误多多。项目开工建设期初没有经过培训，可导致后续工作方式不一致，项目质量低下。核心团队成员应对工作的能力与工作要求不符合，导致项目出现问题次数多。
（3）项目收尾效果差。项目收尾的好坏直接影响项目验收及项目移交。很多工作，越是到结尾阶段，前面无序的工作积累下来了很多任务需本阶段完成，这导致工作压力大而完成质量不高，一些工作甚至无法完成。
四、项目绩效差
项目结束后，项目经理将给本项目做一次深度项目绩效评价，项目绩效评价的主要内容包括：回顾项目实施的全过程；分析项目的绩效和影响；评价项目的目标实现程度；总结经验教训并提出对策建议等，主要以项目绩效报告形式来进行。然而，很多项目经理不做项目绩效评价，或者做出来的绩效评价质量很低。大致表现为：
（1）没有对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据。项目检查主要包括状态检查和工作过程检查两方面内容。项目的状态检查，主要检查项目的绩效是否达到要求，项目是否在进度计划和预算之内，以及项目管理的范围是否正确;项目的工作过程检查，重点在于检查项目管理工作开展得如何，现在做得是否满足要求，有哪些问题需要改进。没有做这些方面的检查，也就无从得知项目的好坏，未来在进行同类项目中是否有注意的地方。
（2）没有对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制订必要的改进措施。组织过程资产的作用之一就是留存历史资料以备未来项目所用。而不做数据收集分析方面的工作，项目的成本控制、工期估算、人员估算等方面的经验也就无从谈起。
（3）没有编写良好的工程项目绩效报告。绩效报告，不仅仅是给项目本身留底，还应该作为向项目有关干系人做汇报的材料。绩效报告的主要内容包括状态报告、进展报告、预测和变更申请。
总之，项目的差评还可能有很多方面，在此只挑选出人们日常最为关注的几点来总结，希望对所有工程管理人员都起到一定的警示作用，能有所帮助。