你制定的项目管理计划是有效的吗?倘若你制定的项目计划是有效，需要包括以下五个“可”的内容。很多无效的项目计划往往是由于忽视了这五项内容之一或者多项内容。想要提前看看自己制定的项目管理计划是否有效，不妨看看下面的内容，可以给你一些参考哦。
目标可预期
有效的项目计划必须能够明确、可靠地说明项目利益相关方在何时能得到何种成果。据调查，来自项目目标方面的问题平均占到项目失败原因的21%。
资源可调度
我们不能说“先把项目骗到手”的“钓鱼工程”是主流的，但是，这种现象确实存在。在申报项目、争取项目立项时，企业会将其所有优质资源都作为该项目可以完整使用的资源。等项目拿到手后，实际能够被项目使用的资源与立项时悬殊很大。对于多个项目同时进行的情况来说，无资源可调度、资源调度效率低下的现象更是比比皆是。如果不能解决这个问题，项目计划只是一个用来打水的竹篮，其结果一定是一句空话或者是谎言。
变化可控制
变化是计划的敌人，可惜的是，对项目来说，计划与变化就像一个硬币的正反两面，缺一不可。如何将这矛盾的两者和谐地统一到一起是项目计划必须解决的问题。
问题可预见
项目实施过程中会出现很多问题，“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时，某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时，将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来，根源却在项目计划上，不能预见问题的项目计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费，这些损失有可能是永远无法弥补的。
业绩可评价
项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。
评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，(业绩评定)就像在后院发现一只死松鼠，最好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。
虽然你的计划都包括上面的内容，但是还是不可以保证你的计划是一定有效的，比较很多时候计划赶不上变化吗?但是尽量把项目计划制定得更加合理，更加具备可行性，便于项目执行过程中对比跟进还是非常有必要的。
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