需求评审流程规范图

一.抛出问题: 测试同学经常会面对一些大型的.需要多方配合的需求/测试任务.这类项目往往周期长,需求变更和试验偏多,充满了不可预见性,因此对需求端的管理比通常的版本迭代项目更加困难.更加复杂.那么如何应对难题,从上游开始质量把控,就需要相对应的流程规范. 经历过一个多方配合的项目--XXXX项目,商业的同学和客户(比如汽车厂商)商谈合作后,细化厂商的广告需求,融入到输入法产品中进行广告推广,涉及到商业.运营.数据部门.产品.开发.测试等多个部门. 二.容易出现问题的点: ①需求信息传递:因为涉及

典型情境是指软件开发的常见情境,本文选择如下来进行分析: 1. 传统瀑布模型开发下的需求评审 2. 使用IEEE Std. 1028的需求评审 3. 敏捷开发下的需求评审 传统瀑布模型下的需求评审 对传统瀑布模型现有需求评审的分析 传统瀑布模型在需求阶段末期安排有关键的需求里程碑评审,其特征参见2.8节情况1.在业界实际操作中,往往出现如下情况: 1,召集包括领导在内的各方代表,历经1-2小时会议,评审30页以上需求规格说明书,走过场式各方签字通过评审: 2,各方对需求规格书有各种各样意见,历经

前言 在这个春风得意马蹄急,金三银四跳槽季的日子里,相信很多小伙伴都拿到了心仪的offer了吧,其中不乏有初入职场的同学.那么今天,我就从服务端的角度来给大家分享一些关于工作中开发流程的经验,希望初入职场的同学尽量少踩坑不背锅,能够顺利通过考核期. 进入公司你会发现,一般正规点的公司都会分很多部门,如开发部(科技部或研发部).产品部(业务部)等,这两个部门是相互对等的,也就是说后者负责产品功能的创意.设计,产品的大方向,说白了就是负责提出产品需求,把控产品的定位和走向:而前者则是需求的受理者,负

大部分产品经理都存在一个非常严重的问题,从产品构思阶段开始,就上手做产品页面原型,忽略了中间太多的关于产品架构,功能模块设计,产品规则定义这些非常重要的工作.结果就是出来的页面原型逻辑不自洽,或者忽视了太多产品关键细节.使得研发拿到原型以后做不下去,不得不后期各种修补和返工,制造了产品经理和研发之间的矛盾. 当然我们的产品经理团队也普遍存在这个问题,为此,打算在公司内部给我们的产品经理培训一下.以下是完整的产品设计流程规范: 1. 产品构思 ． 目标:搜集需求,整理产品思路,逐渐形成和完善产品构

    忙碌时候时间过得很快,没时间记录下工作的一些东西,以下记录外包项目开发的一些流程规范: ODC软件系统开发流程: 例行版本:1.需求分析(用户.ODC) 1)找用户谈需求 2)确定系统上线时间.移交用户测试时间2.工作量的估算(ODC) 1)各个功能点需要的人天(初步估算,后续需求有改动,需要重新更新)3.工作计划安排(ODC) 1)开发计划-指定哪个功能由哪个开发人员进行开发,什么时候开发完成(移交系统测试) 2)测试计划-几时移交系统测试.几时移交用户测试4.系统开发及自测(ODC)

一.概述 现在互联网的竞争越来越激烈,对研发人才的争夺也已白炽化.但是如果发挥好每一个员工,每一个研发的聪明才智,让团队有很强的战斗力却是一件让人头痛的问题. 今天我就从让一线研发参加需求评审和工作量评估来谈谈这方面的问题. 二.研发参加需求评审的好处 1.增加研发工程师的参与觉,提高研发工程师的积极性和认同感 2.从人角度看,提高研发工程师对需求的认识,更加熟悉业务和流程,提高研发工程师的业务技能 3.从项目的角度看,增加研发工程师对需求的认识,利于尽早发现需求问题,解决问题,需求了解了,工作

项目协作与工作流程规范   俗话说磨刀不负砍柴功,如果不知道为什么这么做,能有什么好处,则即使指定的规范也不会良好的落地实施.下面就讨论规范及规范解决了哪些问题,和解决方法是什么: 1.项目之间能够互相调用,可扩展    问题: 你的项目可能会被别的项目调用,如果没有规范和文档,别的项目无法调用,或者调用api出现各种结果或错误.以后项目负责人,就没办法集中主要精力去做别的项目,而是花时间在解决调用者出现的问题上.    解决办法: 编写通用,可扩展的api,并给出错误代码和提示. 2.项目多人