试题二 论信息系统项目的成本管理
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。
⑴制订项目成本管理计划
⑵项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。
3、请结合论文中所得到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
【摘要】
2015年6月，我作为项目经理支持了航运电子结算平台的建设。该项目是我公司战略发展的重要项目，建设工期为1年。公司以获取第三方支付牌照为契机，以现有业务平台为基础，以客户潜在需求为出发点，开发新的物流电子支付应用平台，以期望达到提升公司的业务层次和企业价值的目标。该平台于2016年7月正式上线运营。平台运营至今，赢得了用户的广泛好评，实现了公司预期的战略目标。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目成本管理在该项目建设过程中的重要性，论述了成本估算、成本预算、成本控制的完整过程，分享了在项目管理中的成功经验，最后总结了项目过程中的一些不足之处及其改进措施。
【正文】
2015年6月，随着S市政府关于本市国际金融中心和国际航运中心建设的深入，航运业务高速发展，电子支付技术也在逐步成熟。适逢公司获得了第三方支付牌照，提出了提升公司业务层次和企业价值的目标，以公司已有业务平台为基础，挖掘客户实际需求。最后决定以船公司、码头企业、货代企业为主要用户群，从业务管理，账单管理，电子支付三个模块展开，研发适应当前口岸物流业务要求的航运电子结算平台。项目建设工期为1年，采用B/S架构模式，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具，中间件使用weblogic，数据库采用oracle10g。平台经过1年的开发，于2016年6月通过验收，在试运行半个月后，于2016年7月1日正式上线运营。平台运营至今十分稳定，用户人群持续增长，同时用户满意度始终保持在较高水准，也基本实现了公司预期的战略目标。
该项目的成功与项目成本的有效管理是分不开的。众所周知，项目成本是指项目全过程所耗用的各种费用的总和，而项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。由于该项目是公司重点关注的项目，能否降低产品成本，全面参与市场竞争，提高经济效益是公司高层关注的重中之重。项目成本绩效也是项目组成员年终考核的重要指标。所以在项目之初我就将成本管理作为管理工作中的重点之一。而要想做好成本管理，就必须从以下这些过程重点入手：
1）编制成本管理计划：为成本估算和成本预算制定框架，以确保过程实施的协调一致和有效率
2）成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算
3）成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线
4）成本控制：监控预算的执行，控制预算的变更
现在我就来谈谈我是如何在项目中运用这些过程来管理项目成本的。
一、编制成本管理计划
在项目开始之初，我就意识到了要做好项目的成本估算，会有相当大的麻烦。该项目范围广、人员多、技术新、风险大，给成本估算带来了很大的困难，以往只靠财务人员和项目经理参考已有案例然后简单预估成本的方法显然行不通了，必须制定项目成本管理计划对项目成本进行管理。为此，我和我的项目组员以及公司各部门协助人员对项目进行了多次讨论研究，制定了针对该项目的成本管理计划，明确了成本的计量单位、精度、成本估算的依据和要求、成本超支与否的阈值、成本变更的流程等项内容。并组织了相关行业特别是有同类型项目类型经验的专家进行评审，对成本管理计划存在的各种问题进一步修正。
二、成本估算
我依据成本管理计划，结合之前已经完成的项目范围说明书、项目工作分解结构、历史数据等正式展开了成本估算的活动。对于项目中传统业务升级的部分如业务管理、账单管理模块，我通过类似项目比较估算，采用了类比估算法来进行成本的估算。而对于电子支付这种我缺乏相应经验的部分，我请教了有关专家并通过范围分解活动，采用了自下而上的估算方法，虽然这样复杂耗时，成本高，但是胜在估算准确度更高。对于这种我较为陌生的部分更加适合。而对于需要采购的设备，我通过对长期合作的5家供应商进行了调查，使用“资源单价法”明确了设备单价。而对于项目如日常支出的间接成本，我则完全交由财务人员进行估算。就这样，最终完成了项目各个工作包的成本估算。
三、成本预算
成本预算时，我首先将之前各个工作包的成本估算结果汇总，结合已经完成的项目进度计划，把成本分配到每个活动上，对项目各个阶段的资金需求进行了整理和平衡，制定了成本预算，得到批准后最终确定了项目的成本基准。之后我结合了以往项目的经验教训和风险管理计划。对各个阶段、各个活动的灵活分配了管理储备。对于风险级别较高的如电子支付开发等活动给予了成本估算的百分之八到百分之十的管理储备。而对于相对成熟、风险较低的活动则给予了成本估算的百分之五到百分之八的管理储备。
四、定期对成本的执行情况进行监督、及时地进行成本控制
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。项目实施过程中，我利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会等各类形式获取成本、进度等完成的信息，在每一个里程碑阶段，通过对以上这些数据的分析计算，获取项目当前的成本绩效（CPI）、进度绩效（SPI）、成本偏差率（CV%）进度偏差率（SV%）。开发过程中，我们曾一度遇到技术瓶颈，导致进度落后，成本超支。为此，我向公司领导申请，征调了其他项目组的一位资深工程师帮助进行技术攻关。并在后续的编码阶段对开发压力较小的模块采用了并行编码开发的方式。尽可能地在保证项目质量的基础上，减小已产生的项目偏差，使项目的后续进度和成本得到有效的控制。最终项目在指定进度时间内完成上线，项目成本支出仅超出成本预算的1.5%，由于动用了管理储备，项目没有超出成本要求。
五、经验总结
当然，在项目的最后阶段，我也对项目管理中获得的经验与教训也做了总结，并记录归档到公司的过程资产库中。由于在项目设备的采购过程中，由于对电子支付技术的不熟悉，对于项目所需的服务器、加密机等设备我采取的是一次性采购的方式，这使得在项目之初就占用了较多的资金，导致项目前期成本支出较大，而实际部分设备采购完成后却并没能够立即投入到项目开发过程中。如果在以后类似项目的成本预算时，根据此次项目的经验、结合项目进度，对设备采取分批次、分时段的采购方式，能使项目的支出成本不必集中在项目初期，同时也能更好的保障公司整体的资金流动。
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