近期，我在试着确定一个项目的投资回报率（POI），可是却没有成功，我全部的开发者也都没有能够帮上忙。当高级管理层在给你的项目亮绿灯之前要求你提供ROI的数据时，你或许就会遇到相似的情形。这项任务看起来似乎非常困难。可是你不要放弃。
ROI在将技术力量商业化的过程中提供了极大的利益，起到了平衡作用。然而。它仅仅是一些財政上的度量工具，能够用来支持投资决策。对于一些IT项目来说，要将利益用数字表现出来差点儿是不可能的。它的回报非常大程度上体如今一些非財政的方面之上（比如。竞争优势。产品的独特性，客户服务等）。现今。非常多运行官员都对ROI有着浓厚的兴趣，在大部分情况下，回报将是具有实质性的，假设项目恰当地进行部署的话。
要体现IT行业的价值的第一步就是要对所计划的项目进行ROI分析。你必须基于成本，开支节约。战略收益和风险的基础之上对项目进行评估，从而为企业确定最佳的利益所在。运行主管想要知道哪个项目能够最大程度地服务于商业活动的战略和战术目标。
我近期和一些项目经理聚在一起讨论了IT业的ROI问题。这个讨论中有意思的地方是。这些项目经理能够告诉我他们在某种技术上投入了多少开支，可是非常少人能够说出这个投入让企业得到的回报是什么。
IT项目本身是有风险的，非常多项目都没有能够实现它的商业目标。每一个公司组织的资源都非常有限，而要做的工作却超出了预算所同意的范围。运行主管对他们的开支分配进行了紧缩，他们一般将IT预算中的百分之十留出来做创新工作。这是在操作，维护。升级和移植工作获得了开支之后。因此没有能够产生价值的项目是公司组织中出现争论的一个主要来源。这就是为什么人们非常重视高质量的项目管理和为什么项目经理须要特别注意ROI的原因。
如今有79%的公司要求对IT投资进行ROI分析。
全部的技术性开支中的60%由经理们控制，40%由IT组织控制。
负责企业项目的项目经理和行销商表示。他们能够较好地为项目建立目标并避免范围的蔓延。这在非常多的软件/硬件实现工作之中是非常普遍的。他们的项目实际上实现了预期的ROI数值。比如收入的增加和成本的减少。
財政人员对ROI是最感兴趣的。他们具有各种不同的头衔。比如CFO，財务会计，或是项目经理。不论头衔是什么，他们都会对项目的开支进行审查，从財政的角度上确定这个项目是应该继续进行还是取消。假设你管理的开发团队在一个项目中编写30,000行的代码，而这个项目并没有实现实质的回报，你的CFO就会撤销全部的財政支持。相关的一个样例就是当经济走势趋于缓慢时。最先被取消的就是那些回报率非常低的项目。假设那些项目有着积极的ROI。我相信他们是会生存下来的。
不幸的是，正如我所经历的那样，大多数的运行主管和项目经理都会表示他们和/或他们的团队不具有工具，培训或是设施来有效地对IT项目的ROI和价值进行沟通。然而，这正是项目经理须要解决的。
理解并重视IT项目的ROI将会使你保持诚实。
以下给出一些基本的ROI的优势：
它是游说高级主管的好办法。
它同意你设置投资选择的起始点（比如仅仅考虑至少产生190个百分点的项目）。
它加强了人们对投资对商业活动的影响的理解。由于在没有了解投资对成本的潜在影响的情况下。是不可能完毕ROI分析的。
通过项目与项目之间进行投资选择方面的比較来实现投资的优先次序。让出资人关注于无形的收益。
通过对商业活动採取更加量化的方法，给决策制定者应对商业影响的根据。
最后。它加强了项目的主管人员对于项目的成功和失败的责任。
确定ROI
我们已经知道ROI是用来评估IT项目对公司的財政价值的尺度，可是应该注意的是。ROI的理念和量度对于每一个公司和每一个运行主管来说都是不同的。这是由于每一个人对ROI的量度都有着不同的标准，且有非常多的方式对其进行量化。ROI的简单形式是，预期收益中的当前价值除以预期成本中的当前价值所得的比率，因此：
ROI = (预期收益中的当前价值/ 预期成本中的当前价值) * 100
你可能会说。“等会儿，一些IT的投资差点儿不可能进行量化”。这一点我同意，可是事情总会有办法。一个具有代表性的样例就是商业情报（BI）项目，即使是无形的收益也能够被量化，而找到一个这样做的途径是非常重要的。再一次提到，你的项目中的財务人员能够提供帮助。
回到能够进行量化的项目之上，一个基本的经验之谈就是，项目的ROI假设低于100个百分点就不应该进行工作的开展。除非有迫不得已的原因并且获得运行官员的强烈支持。超过100个百分点的项目就有更大的机会通过CFO这一关。此外，要考虑的非常重要的一点就是项目的预期投资回收。
当预期收益超过预期成本，并且这个收益在项目開始的第一年之内得到现实化，这样项目才会得以继续。
在开发阶段中，或许不论什么收益都无法进行量化。
然而，假设一个项目提早开工了，那就说明这个项目减少了它的成本并提高了收入。只是，项目经理还应该知道单单通过增加很多其它的资源（比如开发者）来压缩开发阶段并不能带来更好的ROI，由于增加的资源也会算在投资之中。因此。你应该与团队中的ROI专家一起对成本/收益细致地进行分析。
确定ROI的过程例如以下：
步骤1：确定项目全部的范围和基准。
步骤2：对在项目中所使用的资源成本进行估算。
步骤3：使用ROI模板/成本会计来协助实现计算的精确性。
步骤4：提交给运行团队进行审查。
影响ROI的因素
ROI不会涉及到全部的风险或是无形的回报，因此要在文件里细致地分别列出那些影响IT项目的风险和无形的内容。
以下是影响ROI的一些因素：
资源的缺乏—缺乏开发者和測试人员或缺乏适当的技能，而须要来自公司的额外资金投入。
客户的不满—客户或许对你所交付的解决方式不满并拒绝接受。你可能须要对代码进行改动，投入很多其它的时间，測试工作和资金。否则。解决方式可能无法与眼下或未来的操作系统，平台或其它应用软件兼容。 运行工作力度不够—运行团队或许没有全然致力于你的项目（比如对项目预算表示不满）。 行销商的延误—有时候，行销商或许不能在你须要的时候提供硬件或是软件。从而影响到你的发行日期和潜在的收入。
了解ROI能够帮助你从財政的角度上更好地推广并管理你的项目。
在将来，项目经理将会对ROI的确定给予非常大的重视。眼下ROI的计算方法有一点模糊不清并且难以确定，项目经理应该努力理解ROI的计算与确定方面的内容。假设你无法得到合适的知识来源，在团队中找一个財务人员来为你进行ROI分析。
项目组织。小型公司，教育学院等机构也都应该在每一个项目开工之前进行ROI分析。
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