微软解决方案框架（Microsoft Solution Framework，MSF）
MSF没有像敏捷那样搞一个宣言，但是它也有一套思想框架—9条基本原则
1. 推动信息共享与沟通（Foster open communications）
- 第一个原则，就是所有信息都保留并公开，讨论要包括所有涉及的角色，决定要公开并告知所有人。当然，对牵涉到技术机密、安全性等信息要采取必要的保护措施
- 看不到所有的信息，那么项目进度以及项目中存在的各种问题就不能及时让所有人知道，这样MSF中其他的原则也就不能实行了。没有开放的信息，也就谈不上“授权”，或者“建立清晰的责任和共同的职责”，以及“保持敏捷，预测并适应变化”。这也是为什么“推动信息共享与沟通”是第一个基本原则。MSF团队模型和MSF过程模型也是建立在“信息共享与沟通”原则上的
2. 为共同的远景而工作（Work toward a shared vision）
“共同的远景”是指产品的远景。我们做一个产品，不管是应用软件、行业软件，还是通用软件，要明确项目的目标是什么。
- 这个目标必须是明确的，没有二义性；
- 这个目标不是当前就能达到，必须是通过努力才能达到的；
- 这个目标不是空泛的，它应该对项目成员每天的工作都有指导作用。每天你来上班，如果发现你做的事情对项目的远景没有帮助，你应该跟老板提出来
远景一般是由“有远见的人”提出，然后公开讨论，在讨论的过程中，可以消除误解，凝聚共识。这是一个项目的关键，是项目第一阶段要达到的主要目标
3. 充分授权和信任（Empower team members）
这一点的关键是“授权”这个词，授权（Empower）有两个意思：
- 给某人权力和权威
- 给予某人更多自信和自尊
在一个高效的团队中，所有的成员都应该能得到充分的授权，他们有权在职权范围内按照自己的承诺完成任务，同时，他们也充分信任其他同事能实现各自的承诺。类似地，团队的顾客（包括内部和外部的顾客）也认为团队能兑现承诺，并进行相应的规划
充分授权的管理方式是MSF的核心观念之一。MSF团队模型就是建立在以下两个原则上的：
- 平等协作—成员之间、团队之间是平等协作的关系
- 充分授权给团队和成员
这就是为什么MSF团队模型是网状，而不是层次结构。这样做有什么好处？好处有两点：
- 被授权的人会承担起自己对项目的责任，同时也期望同事们也同样对项目负责
- MSF提倡自下而上的计划，每个人有充分的权力估计并决定自己的任务需要多长时间，而不是上级交给的时间，这意味着让真正做这件事的人按照自己的估计去完成任务。这样做的结果是啥？是人人都会支持项目的计划和时间表，因为这个时间表是每个人自下而上订出来的
组员充分授权，到头来发现事情都没做完，咋办?
- 这要靠工具的支持，在VSTS系统中，由于所有工作的进展都记录在案，任何延迟都会被及时发现
- 这样组长（或其他层次的领导）就不用把力花在“询问”，而花在“帮助解决”上，在最关键的时候提供指导和帮助
- 领导在项目中的角色是“支持成员完成任务”，而不是“控制成员，迫使他们完成任务”
- 充分授权在MSF团队模型的另一个含义是：信任，鼓励团队成员成长，每人都可以在某一时段、某一领域当领导
4. 各司其职，对项目共同负责（Establish clear accountability and shared responsibility）
| 关键质量目标 | MSF小组角色 | 出口条件 |
|---|---|---|
| 按约束条件交付产品 | 程序管理 | 我们的项目是在时间/资源的条件内交付的么 |
| 按产品规格说明交付产品 | 开发 | 我们是否按照功能说明完成了各项功能 |
| 保证所有问题都得到处理 | 测试 | 我们发现了所有的问题，而且都有处理方案吗 |
| 产品部署和后续管理 | 发布管理 | 客户能否快速方便地部署产品和进行后续管理 |
| 让产品更好用 | 用户体验 | 产品是否适应用户的使用习惯？易学易用 |
| 让客户满意 | 产品管理 | 客户是否（总体上）满意我们的项目 |
在项目进展的过程中，对于每一项任务，每个人都要明确以下几点。
- Who：谁负责
- What：做什么，具体的执行方案，什么叫做“做好了”
- When：什么时候开始，什么时候结束
- Why：为什么是这样安排（和项目的远景是否吻合），在什么情况下可以变更？
与“信息共享与沟通”原则相呼应，这样的安排能让所有人都明确自己的职责，同时有“大局观”—知道别人在做什么，为什么，以及整个项目的目标
5. 交付增量的价值（Deliver incremental value）
现在的软件产业，特别是和互联网相关的产业，变化非常快，用户希望产品团队经常提供更新，以适应新的需求。我们要保证在两个方面保证客户的利益：
- 我们提供的新版本对用户真的有价值
- 和客户商讨一个最优的新版本的发布频率
最优的频率会因为产品的特点（企业产品，消费者产品）和发布平台（办公电脑、家用电脑、互联网、智能手机及平板电脑）的不同而大不相同
在MSF团队模型中，“用户体验”这个角色代表了用户的利益，保证产品能真正易于使用；“产品管理”这个角色代表了客户的利益，保证了我们的产品能为顾客提供商业价值。搞技术的，要尊重这两个角色，因为他们代表的是我们的衣食父母
6. 保持敏捷，预期和适应变化（Stay agile, expect and adapt change）
软件工程，唯一不变的是变化。所以干脆别幻想客户的需求会在第一时刻很明确，然后保持不会变。要注意，我们是预期变化，不是期望变化
除开外部原因，团队内部也在变化，我们对技术的掌握每天都在提高，原来认为不可能的事可能变得容易。我们对客观世界和软件系统的了解每天都在深化，原来觉得没问题的小细节忽然成了大问题。甚至原来一起打拼的同事忽然要离开……这些都要求我们团队保持敏捷的身段
7. 投资质量（Invest in quality）
对质量的重视，引起对质量的投资，引起对人、过程和工具的投资。
- 投资要讲效率
软件开发过程大部分时间花在了解/设计/变更/再了解/再设计的过程中。我们要重视质量，但并不是要不惜一切代价达到最高的质量标准（有人倒吸了一口凉气），因为提高人/过程/工具的质量是要花成本的！我们不是为提高质量而提高质量。我们要讲投资的效率。比如，在做快速原型的过程中，有些部分可以做得粗糙一点 - 投资要讲时机
比如说对于某项技术的培训，最好的做法是在即将需要的时候进行培训。太超前或滞后都不灵 - 投资是长期的
和投资股票/不动产一样，真正的投资者看重的是长线的收益；人的成长、团队的成熟都需要时间，不可能短期内立竿见影。那些“短平快”的东西，叫投机，不叫投资
8. 学习所有的经验（Learn from all experiences）
在学习过去的经验的同时，也要避免让过去的经验妨碍解决现在的问题
这一原则有两个含义——
- 把经验总结出来
- 分享经验
为什么要坚持总结和分享？是为了——
- 让团队成员从别人的成果和失败的例子中学到东西
- 帮助新项目重复以往成功的做法
- 培育团队总结的习惯和“批评与自我批评”的文化
MSF在每一个里程碑结束时都要做一个“里程碑回顾”，这个回顾不必等到整个项目结束才做。这样做的好处是，大家对最近的成败都记忆犹新，能提供比较准确和全面的反馈；如果发现了错误，可以马上研究解决办法，在下一个里程碑中通过实践来验证。另外，一些好的做法可以及时得到总结和推广
在项目结束时，MSF推荐请团队以外的专家来主持召开“事后诸葛亮”会，这样的专家会比较系统地总结团队的成功经验和失败教训，同时也客观评价团队的一些特性和团队的开发过程管理，这样能促使团队成员以客观、向前看、解决问题的心态来参加“事后诸葛亮”会，避免主观臆断或相互指责
9. 与顾客合作（Partner with internal and external customers）
MSF敏捷开发模式
在Visual Studio TFS中，MSF演化为以下两个分支：
- MSF敏捷开发模式
- MSF CMMI开发模式
MSF敏捷开发模式吸收了近几年来在软件业界流行的各种“敏捷”开发模式的优点，认识到目前大部分软件是以网络应用相联系的，强调和用户更紧密地交流，快速迭代，避免不必要的过程。
MSF CMMI开发模式
- MSF也支持CMMI 的开发模式
- CMMI是英文Capacity Maturity Model Inte-grated（能力成熟度模型集成）的缩写
CMMI是CMM模型的最新版本，资料显示，如果一个项目的管理达到了CMMI较高的等级，那么项目的质量与按期完成率都会有较大的提高。
CMMI虽然源于美国，但在世界各地得到了广泛的推广与接受，特别是和外包服务相关的软件企业（例如印度）。