管理思想的发展
科学管理理论
泰罗提出的管理制度：
1. 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率。
2. 在工资制度上实行差别计件制
3. 对工人进行科学的选择、培训和提高
4指定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动成为执行职能
对泰罗制的评价
1. 它冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法
2. 科学地管理方法和科学操作使生产效率提高了二三倍，推动了生产发展，适应了资本主义的发展
3. 由于管理职能与执行职能分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4.把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行活动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷： 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
行为科学 的早期理论-- 人群关系论- 代表人- 梅奥
观点：
1. 企业的职工是社会人
2. 满足工人欲望， 提高工人士气是提高生产效率的关键
3. 企业中实际存在一种“非正式组织”-企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”
4. 企业应采用新型的管理方法
影响： 人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
行为科学 学派的主要理论
马斯洛 - 需求层次理论
赫茨伯格 - 双因素理论 保健因素， 激励因素
麦戈雷格 - X理论 ， Y理论
乔伊.洛尔斯 - 超 Y理论
管理方式要有工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。
威廉.大内 -- Z理论
主要观点： 认为企业管理当局与职工的利益是一致的， 两者的积极性可以融为一体
主要内容：
1. 企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的
2.上下结合指定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
3. 实行个人责任制
4. 上下级之间关系要融洽
5. 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的经验
6.相对缓慢的评价和稳步提拔
7. 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
“管理科学” 学派
管理科学学派的特点
1. 生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2. 使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3. 依靠计算机进行各项管理
4.强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想： 使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。
“决策理论”学派
决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论” 学派主要观点：
1. 管理就是决策
2.决策分为程序性决策和非程序性决策
管理的基本原理
管理原理的特征： 客观性，概括性，稳定性，系统性
研究管理原理的意义：
1. 有助于提高管理工作的科学性，避免盲目
2. 有利于掌握管理的基本规律
3. 有助于迅速找到解决管理问题的途径
系统的特征
集合性，层次性，相关性
系统原理的要点
1.整体性原理
2.稳定性原理
3. 开放性原理
4.环境适应性原理
5.综合性原理
人本原理
主要观点：
1. 职工是企业的主体
2. 有效管理的关键是职工参与
3. 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
4. 管理是为人服务的
责任原理：
1. 明确每个人的职责
2.职位设计和权限委任要合理
3. 奖惩要分明，公正而及时
效益原理
管理道德与社会责任
企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代化的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的。最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。
伦理道德的管理学意义：
在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面
1. 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求
2. 企业及其产品的价值观
3. 企业组织
4. 人文力与企业精神
几种相关的道德观
1. 功利主义道德观
2. 权利至上道德观
3.公平公正道德观
4.社会契约道德观
5.推己及人道德观
合乎道德管理的七个特征
1. 不仅把遵守道德规范作为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任
2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
3. 尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
4. 不仅把人看成手段，更把人看作目的成就
5. 超越了法律的要求，能让组织取得卓越
6. 具有自律的特征
7. 以组织的价值观为行为导向
改善企业道德行为的途径
1. 挑选高道德素质的员工
2. 建立道德守则和决策规则
3. 在道德方面领导员工
4. 设定工作目标
5. 对员工进行道德教育
6.对绩效进行全面评价
7. 进行独立的社会审计
8. 提供正式的保护机制
管理的基本方法
重要性： 是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
管理哲学： 是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
有以下几个方面构造1.管理的辩证法 2. 管理的方法论3，管理文化4. 管理的科学价值观
管理方法的分类： 法律方法，行政方法， 经济方法， 教育方法， 技术方法
决策
定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
决策的原则， 满意原则 而不是最优原则
要使决策达到最优，必须
1. 容易获取与决策有关的全部信息
2. 真实了解全部信息的价值所在， 据此控制所有可能的方案
3. 准确预期到每个方案在未来的执行结果
决策的特点
1. 目的性
2. 可行性
3. 选择性
4. 满意性
5. 过程性
6. 动态性
决策的理论
1. 古典决策理论
观点： 认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济效益
主要内容
1. 决策者必须全面掌握有关决策的情报信息
2. 决策者充分了解有关备选方案的状况
3. 应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4. 决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济效益
2. 行为决策理论
赫伯特。西蒙 《管理行为》 有限理性
发现： 影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现： 态度，情感，经验
主要内容：
1. 人的理性介于完全理性和非完全理性之间， 即人是有限理性的
2. 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3. 由于受决策时间是资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者的选择的理性也是有限的
4. 在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
3. 当代决策理论
核心内容： 决策贯穿整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
决策的过程
1. 诊断问题，识别机会
2. 识别目标
3. 拟定备选方案
4. 评估备选方案
5. 做出决定
6. 选择实施战略
7. 监督和评估
何谓经营单位组合分析法？ 如何利用它来进行企业经营决策？ 何谓政策指导矩阵？ 它有何特点？
1. 经营单位组合分析法有美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是： 大部分的企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
2. 在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长状况， 相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。
根据相对竞争地位和业务增长率的两个标准， 把企业的经营单位分成四大类：
政策指导矩阵有荷兰皇家-壳牌公司创立。 其主要内容是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标识在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决与赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强，中等、弱三种； 相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生成能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。
处于 1, 4 经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。 应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
处于2 市场前景好，但企业利用不够。 应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。
处于3 ,区别对待， 最有钱都的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性
处于5, 在市场上有2~4 个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们虽市场的发展而发展
处于 6,8 缓慢放弃，以便把回收的资金投入到赢利能力更强的经营单位
处于7， 利用它们较强的竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持
处于9 尽快放弃
计划
计划的概念及其性质
计划的概念：
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划即是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
从动词意义上说，计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括： 在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等，
计划的性质：
计划工作具有承上启下的作用，其性质表现为：
1. 计划工作是为实现组织目标服务。
2. 计划工作是管理活动的基础
3. 计划工作具有普遍性和秩序性
4. 计划工作要追求效率
孔茨与韦里克的计划层次体系：
哈罗德。孔茨 和海因。韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
1. 目的或使命： 指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。
2. 目标. 组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。
3. 战略。 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期
4. 政策： 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。当不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来
5. 程序： 程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
6. 规则：规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动，其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策
7. 方案或规划。方案是一个综合性的计划，它包括目标，政策，程序，规划，任务分配、要采取的步骤，要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8. 预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表
计划包括哪几个阶段的工作
1. 确定目标
2. 认清现在
3. 研究过去
4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件
5. 拟定和选择可行性行动计划
6. 制定主要计划
7. 制定派生计划
8. 制定预算
何为目标管理？ 特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
目标管理的基本思想：
1. 企业的任务必须转化为目标， 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2. 目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各种贡献的准则
3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4. 管理人员或工人是靠目标来管理， 以所要达到的目标为依据， 进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
特定：
1. 层次性
2. 网络性
3. 多样性
4. 可考核性
5. 目标的可接受性
6. 目标的挑战习惯
7. 目标的伴随信息反馈性
目标管理的实施
1. 制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标
2. 明确组织的作用，建立良好的组织结构，尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任
3. 执行目标
4. 成果评价
5. 实行奖惩
6. 制定新目标并开始新的目标管理循环
网络计划技术基本原理是什么？
网络计划技术的原理， 是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
滚动计划有何特点：
滚动计划是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。它用近细远粗的方法制定计划，可以避免这种不确定性可能带来的不良后果，滚动方式计划的优点包括：
1. 计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际。
2. 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
3. 滚动计划方法大大加强了计划的弹性
何为业务流程再造？ 简述业务流程再造的基本过程
业务流程再造 BPR, 又称业务流程重组、企业经营过程再造，最早是由美国的哈默和钱皮提出的。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关系客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程， 也适用整个组织。
整个BPR 实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略五个关键阶段组成。其中以流程再造为主导。
组织
管理幅度问题是如何提出来的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
1. 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织的的管理层次。
管理幅度是管理者直接领导的下属数量。 影响因素有：
1. 主管和下属的工作能力
2. 工作的内容和性质
a 主管所处的管理层次
b 下属工作的相似性
c 计划的完善程度
d 非管理事务的多少
3. 工作条件
a. 助手的配备情况
b. 信息手段的配备情况
c 工作地点的相似性
4. 工作环境
组织设计的任务是什么？ 设计时要考虑哪些因素的影响？ 依据哪些基本原则
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
为提供组织结构图和编制职务说明书， 组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
1. 职务设计与分析
2. 部门划分
3. 结构的形成
影响组织设计的因素
1. 外部环境
2. 战略
3.技术及其变化
4. 企业发展阶段
5. 规模
原则：
1. 因事设职与因人设职相结合的原则
2. 权责对等的原则
3. 命令统一的原则
为什么说部门化是横向分工的结果？ 职能部门化，产品部门化，区域部门化有哪些优势和劣势？
横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部分的任务。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。因此可以说，横向分工的结果是部门的设置，或 “组织的部门化”
职能部门化：
优点：1. 专业化分工 2. 有利于维护组织的统一性 3. 有利于工作人员的培训，相互交流，从而技术水平的提高
缺点： 1. 不利于指导企业产品结构的调整 2. 不利于管理人才的培养 3.影响组织整体目标的实现
产品部门化：
优点： 1. 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2. 有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争 4.有利于高层管理人才的培养
缺点： 1. 影响企业的统一指挥 2. 提高了待摊成本，影响企业竞争能力
区域部门化：
优点：1. 鼓励地方参与决策和经营 2.直接面对本地市场的需求灵活决策 3. 减少外派成本，也减少了不确定性风险
缺点：1. 地区主管比较稀缺，且比较难控制 2. 管理成本过高
何为矩阵组织？ 有何特点？ 又如何运用之？
矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 纵向的是职能系统；横向的是完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
优点： 1. 很大的弹性和适应性 ，短期内迅速完成重要的任务
2. 促进新的观点和设想的产生
3. 促进各个部门间的协调和沟通
缺点：1. 可能产生临时观念， 影响工作责任心
2. 双重领导
矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。例如军工工业、航天工业(飞机、导弹)适宜采用这种结构
有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能是集权与分权合理地组合？请举例说明
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度集中，与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。
影响因素
1.组织环境条件与业务活动性质
2.组织规模和空间分布的广度
3. 决策的重要程度和管理者的素质
4. 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用状况
6 组织的历史和领导者的个性
谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵和区别?
区别：
1. 制度分权具有一定的必然性， 授权具有很大的随机性
2. 制定分权需根据整个组织结构的要求，分权不仅要考虑工作的要求，还有依据下属的能力
3. 制度分权是稳定的
4.制度分权是组织工作的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术
人员配备
工作分析的作用和内容是什么？ 如何在此基础上评估组织对管理人员的需求量？
作用：
1. 选拔和录用合格的人员
2. 制定有效的人事预测和人事计划
3. 设计积极的人员培训和开发方案
4. 提供考核、晋升和作业标准，提高工作和生产效率
5. 建立先进、合理的工作定额和报酬制度
6. 加强职业咨询和职业指导
内容：
工作描述和工作要求
需考虑的因素：
1. 组织现有的规模、机构和岗位
2. 管理人员的流动率
3. 组织发展的需要
怎样评估现有人员的能力和素质？ 如何从组织外部招聘合适的管理人员？
对现有人员的考评应该从贡献和能力两个方面来进行：
1. 在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来
2. 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分
考评的程序为：
a. 确定考评内容
b. 选择考评者
c. 分析考评结果, 辨识误差
d.传达考评结果
e. 根据考评结论，建立企业的人才档案
从组织外部招聘合适的管理人员时，应做到：
1. 明确组织需求
2. 制定完善的招聘计划和招聘程序
3. 选择合适的招聘途径
为什会出现彼得现象？ 如何防止彼得现象的出现？
1. 彼得现象是劳伦斯.J.彼得发现的， 有时也被称为“向上爬”的原理。
是指“在实现等级制度的组织中， 每个人都崇尚爬到能力所不及的层次”，这种现象能够产生的一个重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者并不一定能任较高层次的管理工作。
2. 防止的办法： 临时性的“代理”职务。
委员会工作方式有何贡献和局限性？ 如何提高委员会的工作效率？
作用
1. 综合各种意见，提高决策的正确性
2.协调各种职能，加强部门间的合作
3.代表各方利益，诱导成员的贡献
4. 组织参与管理，调动执行者积极性的委员会，不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行
缺陷：
1. 时间上的延误
2. 决策的折中性
3. 权力和责任的分离
提高委员会的工作效率
1. 审慎使用委员会工作形式
2. 选择合格的委员会成员
3. 确定适当的委员会规模
4. 发挥委员会主席的作用
5.考核委员会的工作
如何理解组织文化的概念？
就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而构建起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标，共同的理想，共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度,否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织具有自己独特的组织文化。
组织文化的基本特征有哪些？
1. 超个体的独特性
2. 相对的稳定性
3. 融合的继承性
4. 发展性
组织文化有哪些基本要素？
1. 组织的价值观
2. 组织精神
3. 伦理规范
组织文化有哪些重要功能?
1.整合功能
2. 适应功能
3. 导向功能
4. 发展功能
5. 持续功能
联系某企业实际分析构造企业文化的途径
1. 选择合适的组织价值观标准
2. 强化员工的认同感
3. 提炼定格
4. 巩固落实
5. 在发展中不断丰富和完善
领导与领导者
领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：
1.领导者必须有部下或追随者。
2. 领导者拥有影响追随者的能力和力量
3. 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
作用：
1.指挥作用
2.协调作用
3.激励作用
要实现这些作用， 领导者要做到：
1. 领导者要站在群众的前面， 用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用
2. 领导者只有妥善地协调人们之间的关系和活动， 把大家团结起来朝着共同的目标前进，才能实现协调的作用
3. 领导者要通情达理、关心群众、为下属排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力，才能很好的发挥激励作用
领导者的权力来源是什么？ 如何正确地使用这些权力？领导和管理是一回事吗？
领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：
1. 法定性权力
2. 奖赏性权力
3. 惩罚性权力
4. 感召性权力
5. 专长性权力
领导者用权力应注意
1. 慎重用权
2.公正用权
3.例外处理
领导和管理不是一回事，二者不能等同
1.领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理实在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程
2.从本质上说， 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的。但是，领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上
3. 一个人可能是领导者但不是管理者
4.一个人可能是管理者，但并不是个领导者
作为一名领导者，必须具备哪些素质？
1. 思想素质
2. 业务素质
业务知识：
a. 懂得市场经济的基本原理
b. 应懂得管理的基本原理，方法和各项专业管理的基本知识
c. 应懂得生产技术和有关自然科学，技术科学的基本知识
d. 应懂得政治思想工作，心理学，人才学，行为科学，社会学等方面的知识
e应熟练应用计算机，信息管理系统和网络
较高的业务技能
a. 较强的分析、概括和判断能力
b. 决策能力
c. 组织、指挥和控制能力
d. 沟通
e. 不断探索和创新能力
f. 知人善任的能力
3. 身体素质
“好的领导班子”的基本要求是什么？
1. 合理的年龄结构
2. 合理的知识结构
3. 互补的能力结构
4. 合理的专业结构
领导有效性的实质是什么？领导者培训哪些方面的心理习惯以获得领导的有效性？
以较少的投入取得较大的产出，这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下几个方面反映出来
1. 下级的支持
2.相互关系的密切、和谐
3. 员工的评价
4. 激励程度
5.沟通的效果
6. 工作效率
7.目标的实现
领导活动是领导者、被领导者和环境三个方面因素相互影响、共同作用的过程。领导有效性的实质，是这三个方面因素的契合或适应程度.
德鲁克认为，一个有效的管理者，应该具备五项习惯
1. 利用有限时间进行系统的工作
2. 注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身
3.把工作建立在优势上
4.集中于少数主要领域
5. 做有效的决策
从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些启示？
领导方式大体上有三种类型： 专权型领导、民主型领导和放任型领导。
启示： 三种基本类型各具特色，也各适用不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
领导方式的连续统一体理论
有美国学者坦南鲍姆和施米特提出的。
启示：成功的经历不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指导；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。
管理方格理论。 是由布莱克和穆顿提出的。
列举了五种典型的领导方式。
9.1 - 任务型
1.9 --乡村俱乐部型
5.5 - 中庸之道型
1.1 - 贫乏型
9.9 - 团队型
启示： 作为一个领导者， 既要发扬民主，又要善于集中， 既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益，只有这样，才能使领导工作卓有成效。
权变理论
权变理论认为不存在一种"普适"的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物， 即
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。在上式中， S 代表领导方式， L代表领导者特征，F 追随者特征， E代表环境。
启示： 领导者要根据所处的客观环境选择具体的领导方式。
解释波特和劳勒的激励模式？
1. 个人是否努力不仅仅取决与奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响
2. 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响
3. 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素
4. 个人对所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平型的感觉。
5. 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。
1. 公平理论的主要观点
公平理论是美国心理学家亚当斯首先提出的，也称为社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
启发： 一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以当管理者需更多的注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。但是这在实际运用中又比较难把握，因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，过低的估计自己的所得，对别人的付出和所得的估计则正好相反。所以管理者除了制定公平的奖酬体系外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析，教育员工正确认识、对待自己和他人。
2. 强化理论
强化理论是由美国心理学及斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，分为
1. 正强化
2. 符强化
启发： 在强化过程中， 所选用的强化物要恰当。对于被强化对象有足够的奖酬力度。强化有明确的目的性和针对性，当员工做出成绩时，要及时给予奖励。在应用负强化应注意，实施负强化事先需规定好哪些行为不符合要求，若出现这些行为时会受到受到处罚。否则，职工很容易无意或有意的做出某些不符合要求的行为。
试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种激励方法？
如何克服沟通障碍？
1. 明确沟通的重要性，正确对待沟通
2. 要学会“听”
3. 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4. 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5. 职工代表大会
6. 工作组
7. 加强平行沟通，促进横向交流
8.利用互联网进行沟通
管理信息具有哪些特征？
1. 价值的不确定性
a. 不同时间的有用性不同
b. 不同地区的有用性不同
c. 不同企业有用性不同
2. 内容的可干扰性
a. 其他信息的干扰
b. 人们态度和能力的扭曲
3. 形式和内容的可更替性
计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制过程中"衡量什么"比"如何衡量"更关键？
控制和计划通过以下几个方面产生联系
1. 计划为控制提供衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证
2. 计划和控制的效果分别依赖于对方
3. 一切有效的控制方法首先就是计划方法
4. 计划工作本身也必须有一定的控制
需要在控制过程中，重点关注的因素是：
1.获利能力
2. 市场地位
3.生产率
4. 产品领导地位
5. 人员发展
6. 员工态度
7. 公共责任
8. 短期目标与长期目标的平衡
比较不同类型控制的优缺点.
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类，其特点表现为：
1. 程序控制 Z=f(t) .控制标准Z是时间t的函数
2. 跟踪控制。 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数. Z=f(W)
3. 自适应控制。 没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达状态K的函数
4. 最佳控制。控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
根据时机、对象和目标的不同， 可以将控制划分为三类
1. 预先控制
2.现场控制
3. 成果控制
一个有效控制系统应具备哪些条件？
1. 适时控制
2. 适度控制
2.1 防止控制过多或控制不足
2.2 处理好全面控制与重点控制的关系
2.3 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3. 客观控制
4. 弹性控制
解释预算控制的内容？并说明如何进行预算控制。
预算控制是根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
预算控制的内容包括收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算等。
解释比率分析的内容，并说明如何进行比率分析。
比率分析是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，可以列出许多比率，常用的有两种类型：财务比率和经营比率
1.财务比率
财务比率 及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况
1) 流动比率。 流动资产与流动负债之比
2) 负债比率。 总负债与总资产之比
3) 盈利比率。企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系
2. 经营比率
1) 库存周转率. 销售总额与库存平均价值的比例关系
2)固定资产周转率. 销售总额与固定资产之比
3) 销售收入与销售费用的比率。
解释审计控制的内容，并说明如何进行审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可以将审计划分为三种主要类型
由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；有内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计，由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。
创新
为什么说“管理的本质内容是维持和创新，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合”？
在逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统的管理工作可以概述为：
设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统中的变化，进行局部或全面的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，概述后管理内容的核心就是： 维持与创新。
创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？
1. 目标创新
满足社会需要来获取利润
2. 技术创新
要素创新。产品创新
3. 制度创新
方向不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系
4.组织机构和结构的创新
5. 环境创新
创新过程包含哪几个阶段？
成功的创新包含“寻找机会，提出构思，迅速行动，忍耐坚持”
企业家如何有效地组织系统内的创新活动？
1. 正确理解和扮演“管理者”的角色
2. 创造促进创新的组织氛围发
3 制定有弹性的计划
4. 正确对待失败
5. 建立合理的奖酬制度
何为技术创新？技术创新和发明是何关系？
1. 创新是对“生产要素的重新组合”，技术创新是与生产制造有关的创新。技术创新是企业创新的一个重要方面，从生产过程的角度来分析技术创新，可以把技术创新分为要素创新，产品创新和要素组合方法创新等几个方面。
2. 发明是一种创新，但创新决不仅仅是发明。
组织中可能存在哪些技术创新的源泉？
1. 意外的成功或失败
2. 企业内外的不协调
3.过程改进的需要
4.行业和市场结构的变化
5. 人口结构的变化
6. 观念的变化
7. 新知识的产生
请分析知识经济的基本特征
1. 知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。
2. 生产者与最重要的生产要素的重新结合
3. 信息技术的广泛运用
工业社会的企业制度的特征及其原因，以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑
工业社会企业制度的特征
1. 企业通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。
1.1 规范权力关系，从而影响行为特点
1.2 规范利益关系，从而影响行为特点
2.不同参与则通过提供企业经营所必须的某种要素来实现他们对企业的贡献
原因：
资本是最为重要也是最为稀缺的。