10多年前我就在《经济观察报》上看到过作者在管理方面的思考，在《经济观察报》的同类文章中我认为是洞察力最强的作者之一，一些观点现在还记得。
作者在中欧管理学院任教多年多年，七年前创建私人董事会，面向企业家做企业管理教练。
全书是作者最近几年来在各种场合发表的文章或演讲稿的合集。内容上前后有不少重复。主要内容大致有这么几类：
1：作者对企业管理理论的点评：克里斯坦森学术地位不高，颠覆式创新理论用处不大等；
2：作者对最近的一些企业和企业家的点评：柳张该退不退更尴尬；
3：作者自己的管理理论：智慧型组织；
4：作者自己的私人董事会任教的经验体会：企业要想转型,首先要解决老板的价值观问题；
作者推崇明茨伯格和王阳明心学。
书中有不少观点我认为是洞察力比较强的，这种洞察力在国内原创管理书中是相当罕见的。
本书一大特点是敢点名批评企业与企业家。这在国内原创管理类图书中也是非常罕见的。作者自述年轻的时候是中欧的愤青教师。
另外作者办私人董事会也是自己办企业，算是有实际的创业经验，再加上主要的工作就是给企业家做教练，可以说一线的管理经验也是比较丰富的。
全书篇幅较大，有560页。不过因为内容前后有不少重复，看前1/3之后就能了解全书的主要内容了。考虑到大部分的书都只被主人看到1/3左右，这么安排也还是比较体贴读者的。
总体评价4.5星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我根据上下文补充的信息:
1：好的老板必须同时能够充当侠客和保姆的角色。创业期以侠客为主,发展期以保姆为主。创业者如果觉得自己无法实现这种转折,那就一定要想办法找到合适的人去扮演保姆的角色。P8
2：某著名教父级IT企业家,身边永远包围着一圈仰慕的人,却眼看着自己企业的市值一落千丈,连儿孙辈的市值的零头都没有。仔细思考,他喜欢听好话的个性,很大程度上影响了他对人的判断能力,自然进而就影响了他挑选的接班人的水平。P18
3：我便对他直说:“你用心培养你的高管,培养你身边的人,投资便有相应的回报,概率如果不是90%,至少是70%80%;而股市上的投资,以中国现在这样的市场机制,这样的投资对象,你可能连30%40%的概率都没有。 P19
4：正如我经常给企业家朋友讲的,白花花的银子背后,是钢铁般的团队;钢铁般的团队背后,是老大金子般的人品。P19
5：最让大家惊讶的是,在公司治理层面,博世家族通过建立一个收益权,决策权和管理权三权分立的结构(分别归家族基金会,信托公司,管理团队),基本达到了一种“无老板运作”的状态。 P20
6：最好的解决方案,永远在我们内心深处:第一,找到你的天命;第二,汇集一批志同道合的人成为你的团队;第三,大家一起把这个天命变成公司的使命,愿景,价值观;第四,围绕使命,愿景,价值观,建立一套职业化的管理体系;第五,让这套职业化体系像永动机一样自动自发地运转起来。P21
7：孙【宏斌】这段经历带来的心理创伤,他好像一直没有走出来过。最大的体现是,他对成为行业老大,江湖老大有一种不可遏制的,非理性的强烈欲望,以至于在这种欲望的驱使下,一次又一次,赌性十足地铤而走险,生生地把自己逼进各种凶险的战略逼仄地带。P23
8：北京形成相对职业化的创业环境,一直要等到2010年代,雷军,周鸿祎出头的这个时期。雷军早间建立豪华的创业团队,先人后事,是典型的西式打法,到了更年轻的王兴,程维这一代,甚至可以不太操心价值观和团队建设问题,直接用短平快的方式最大速度推进核心业务。 P32
9：荣任首富两次的是宗庆后(2009,2010),在“作”的方面也有很多可圈可点的事迹。例如,因为谁也信不过,所以170多个子公司,十几个职能部门,都向他一个人汇报,连买把扫帚都要他批,坐飞机都要带上厚厚一沓文件签字;P41
10：所以,企业要想转型,首先要解决老板的价值观问题。抓住这个牛鼻子,多大的牛都跟着你走了。 我和同事们这些年做私人董事会,很大程度上要解决的其实也是这个问题。P51
11：综合这两个框架,可以把做企业的人分为三大类:价值创造、资源占有和权力寻租。 P90
12：企业里的宫女是老板身边的秘书,助理,办公室主任之类的人物。有的公司,财务部门,人力资源部门,采购部门都是宫女在把握。很多民营企业规范化管理没法起步,往往是这些最重要的管理部门都被她们占领的缘故。P105
13：企业里的太监,往往是在创业过程中,与老板结下了深厚交情的老臣。他们起点低,没有什么培养前途,如果再加上人品差,基本就是一个合格的太监了。P105
14：凯尔特纳将这一种现象命名为“权力悖论”:一旦拥有权力,我们就会失去我们最初需要的获取权力的能力。P128
15：大多数略有规模的企业的老板,内心深处其实都是颇为孤傲的。此山是我开,此树是我栽,一草一木,一砖一瓦都是我打造起来的。你一个我招来打工的,好好给我把活干好就是了,还要我来主动嘘寒问暖,做思想工作? P162
16：华为而今几近于神,门口来参观的企业家络绎不绝。我经常半开玩笑地说,欲练神功,挥刀自宫。任正非只给自己留1.4%的股权(投票权是另外一码事),你们能做到只给自己留14%,哪怕是40%,我也服你们啊。P193
17：阿里巴巴你别看他讲什么武侠文化,道教文化,关明生把GE的管理系统引入进来,但是阿里的魂完全是我党的魂,就是马云再三强调的那八个字,“思想建党,政治建军”。P203
18：干部梯队建设是一切的核心。所以华为和阿里都有两个人力资源部,一个是传统的负责招聘,薪酬,培训的人力资源部;还有一个人力资源部,华为叫干部部,阿里叫组织部,负责的就是干部梯队建设。P205
19：对于我们这代人来讲,智慧型组织是价值观的分享, 能力的分享，财富的分享,是高配。但对于新一代年轻人来讲,这个是标配,你没有这些配置,我根本就不跟你玩。P213
20：学术研究告诉我们,绝大多数麻雀公司都是因为被老人绑架无法变成凤凰,你没有办法,你必须让他走。你有一万种方法感谢他,你有一万种方法给他面子,但你就是不能让他带兵打仗,一点办法都没有。P235
21：比方,咨询值钱,能给这些老板们以震撼,一般来讲靠的是什么?靠的是给答案,不管他提出什么问题,你能够在三五分钟,一二十分钟之内迅速建模,出来一个分析框架,给他一个指导方向。P266
22：教练与咨询相反,教练不给答案。教练就是提问,就是问问题,然后启发你去思考,让你自己去找到这个答案。 直接给答案的教练是很失败的教练,是完全违反了教练的本质的。P267
23：其实做投资要想成功,比做实业要难很多。这不是我说的,是关于这个话题最有发言权的著名企业家段永平说的,他曾经做过步步高,OPPO,VIVO,40岁以后开始做投资。P294
24：这个问题愈演愈烈,现在是全民学Google,学《重新定义公司》那本书,大家都在读。我说大家一定要小心。P362
25：干货不值钱,值钱的是湿货。 一定要考虑到这个东西具体的使用条件, 边界条件和前提条件,管理经验才有用。 P363
26：研究西方管理学的历史大家会发现,管理学诞生一百多年来,理性主义和人文主义,每隔20-30年交替成为管理学的主流。交替周期基本与宏观经济周期吻合,萧条期人文主义主导,繁荣期理性主义主导。……更简单地说,实业界缺什么,理论界就会喊什么。P365
27：明白这个道理,大家对于过去一两年企业界热炒的各种管理概念和管理理论如颠覆式创新,裂变式创业,事业合伙人等就应该就有个清醒和全面的认识。首先,它们不是什么新理论;其次,它们未必能解决你的问题;最重要的是,不要因为盲从这些流行理论而伤害到企业的长期发展。P367
28：例如,EMBA风潮过去,大多数喜欢读学位课程的老板,该读的都读过了,很多学校开始卖DBA项目。我再三告诉企业家朋友,DBA学位,学术界承认其学术含金量的几乎只有美国的哈佛商学院和印第安纳大学商学院,别的学校的DBA,一般都属于vanity degree(虚荣心学位)甚至是diploma mill(文凭工厂),不值得去念。P431
29：让王健林自己讲万达成功的经验,他一般强调的都是万达以一种半军事化的执行力,18个月交付一个万达广场的独门秘籍(所谓“万达之道”)。学术界更多强调的则是他“政策换政绩”的独特发展战略。P436
30：滑稽的是,这些人到了中国,发现中国人特别吃这一套,而且还没有人唱对台戏,就忘了自己是老几,完全成为跳大神的了(KK一年来中国N趟,奈斯比特干脆在天津安了家),这也算是西洋版的狐假虎威了吧。P442
31：企业家的领导力,就没那么简单了,不容易考核,不容易判断,尤其是提前判断,非常不容易。 可以毫不夸张地讲,整个企业专业服务行业,包括投资业,咨询业培训业等等,都是想出一切办法在这个问题上死磕,把鲨鱼苗从一大堆泥鳅里挑选出来。P449
32：大家都知道我在中欧讲课讲了将近十年,讲这个智慧型组织。 总的思想很简单,就是而今你要给年轻人发三份薪水,人家才肯给你干活。第一份是财富的薪水;第二份是能力的薪水;第三份是价值观的薪水。你必须有三份薪水,人家才会给你干活。P466
33：有论者注意到,张瑞敏讲互联网思维时,各企业的2013年年报刚刚出来,海尔总利润62亿,已经分别被美的的73亿和格力的108亿超过。更令人深思的是,据媒体报道,所谓“小微企业”“自主经营体”推出后,上万员工选择用脚投票,离开海尔。P488
34：克里斯坦森1997 年提出颠覆式创新的概念,在学术界地位不高。关于这个问题,要论讲得最早, 最清楚,最全面,最实用的,都排不上他(参照拙文《诺基亚们为什么失败》)。很大程度上因为哈佛商学院的独特平台,他才在实务界(尤其是中国的实务界)获得了与他学术地位不成比例的影响力。P489
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