小米对生态链企业的投资正在接近雷军当初预期的100家目标，截至6月30日，小米已经投资了89家。
通过三年左右的布局，小米投资的多家生态链企业都在市场上有不错的表现，如小米手环和移动电源都已经成为全球销量第一的产品。
小米科技联合创始人、副总裁，小米生态链负责人刘德今日在接受腾讯科技专访时说，小米生态链之所以能做起来，本质是享受了小米的红利，小米相当于一个火炉，是有余热的，不用也许就浪费了，所以就利用到这些生态链企业上。
刘德认为，小米生态链享受了小米四个红利：品牌红利、用户红利、渠道红利和海外红利。“只要小米手机的量起来，小米生态链也会跟着受益，就好比一只鲨鱼在海中游，一群小鱼在它旁边，哪怕不游都能被这种势能带着往前走。”
反过来，小米生态链也会对小米产生正向作用力，尤其是对小米之家的影响。如果小米之家只卖手机、电视和路由器，用户平均可能要一年以上才会进店一次。但随着小米之家门店有小米生态链企业带来的手环、耳机、插座、电饭煲、平衡车、滑板车、移动电源、空气净化器、无人机、自拍杆、扫地机器人、签字笔、血压计、对讲机、摄像机等种类丰富的周边产品，顾客访问频次被大幅提升。
“我们不是靠单个产品毛利高，而是靠很多产品。我们不只有手机，所以顾客可以经常来。因为购买频次高，最终会撑起这家店的流量。能不能买一个产品带动其他产品的销售，这是我们希望提高的。目前进店下单的顾客，单人平均成交产品数为2.7个。”小米总裁林斌此前在接受腾讯科技专访时说。
小米生态链投资了89家公司，但并非每一家公司都能生产出爆品，比如华米和紫米的成功，也是很难复制的。实际上，小米生态链投资团队也会经常思考，到底哪里才能出爆品，最后总结发现，爆品往往可望而不可即。要成为爆品，首先有以下前提：个人用品，价格在200元以内，跟手机紧密相关以及赶上了产业节点。
另外，从品类所处的行业领域看，比如说白电领域，任何一个白电卖30万只以上就算爆品了，你看我们的净化器卖200万个，肯定是爆品了，但是跟手机比起来，差远了。所以今天在不同的领域对爆品的概念有差异，不能说爆品就一定要千万量级，在很多领域里很多产品是相对爆品，比如说有的产品在一个领域里是第一名，我们千元电饭煲销量也是第一名，这也是有爆品属性的，所以爆品这个东西在不同的领域，这个标准是不一样的。
小米生态链在投资了数十家公司以后，在投资思路上开始略有调整：
1、之前是按领域来划分，比如出行、玩具、手机周边等，而现在是以用户群体划分；
2、在品类上，以前更多是投资科技、3C和家电产品，现在开始关注快消品和生活品等；
3、在找投资公司时，以前主要关注初创公司，而现在也会关注中等规模的公司；
4、以前的生态链投资有排他协议，投资一家之后两年之内不会投资同类型的公司，后来发现这样做既有好处也有坏处，比如当初投资了一家做行车记录仪的公司，最后这家公司两年都不出产品，这样很耽误事，所以到后来就不再签署排他协议。
米家此前发布了米家激光电视，这款产品并非由小米电视做出。刘德解释称，这主要有三方面考虑：第一、小米不希望把自己的体系做得太重，所以才用生态链的团队来做；第二、用生态链公司做，才能找到最强最专业的队伍，在激烈机制上最优；第三、小米电视解决的是屏的问题，激光电视解决的是投影的问题。当然，在激光电视做的过程中，小米电视提供了很多帮助，还共享了小米电视的海量内容资源和MIUITV系统。
有品不做下一个严选
小米今年推出了新的平台“米家有品”，刘德透露，“米家有品”即将更名为“有品”，以便用户建立更好的品牌认知。
在品类的选择上，小米之家是最窄的，小米网是更宽的，米家有品是品类最宽的，但应该不会拓展到严选那么宽。
刘德透露小米之家和小米网，是自营的品牌电商，有品更像一个全品类的电商平台，跟小米和小米之家的逻辑完全不一样，有品更像是一家小型的百货公司，是一个开放的平台，并不是小米专卖店。
刘德说，产品要上小米网和小米之家，会有各种各样的条件，并且对产品品类有严格限制，但有品会放的比较宽。短期来看，有品第一要有逻辑是扩充品类，第二要高效率的拉新，第三要增大客户复购率和产品客单价。长期来看，希望有品能成为百亿电商品牌。
当被问及有品与网易严选的区别时，刘德说，首先在品类上，有品不会像严选那么广，但是希望每个产品的销量会比较大；其次，严选是直接从厂家买货然后去卖，有品是从产品还是概念期时就参与进来，在各个环节严格控制产品的品质，简言之，严选是“选”，有品是“控”。
以下是本次采访部分实录：
腾讯科技：小米生态链的投资，是否跟对方签了排他协议？
刘德：我们在第一个两年，就是2014年、2015年的时候是有排他协议的，每投一家我们都承诺两年内不再投第二家，我们用两年的时间把这一家帮助他们做起来，最早是有排他协议的。
两年后，这个排他协议期结束，后来投的就没有排他协议了，因为我们发现这个排他协议有好处也有不好的地方，好处就是集中力量打大仗。不好就是一旦有排他以后，就影响了这家公司的竞争。最早的时候，我们把我们的行车记录仪给了某一家生态链公司，但是他就两年没有出来产品，一下子影响我两年里面没有进入行车记录仪这个领域，这个机会太大了，在小米的业务体系里，我要做行车记录仪，早上市我就会换来很大的收益。所以，这种形式给各个生态链公司开始划地盘的感觉，先不急于做产品，而是划地盘。所以，我们慢慢从管理上越来越成熟了，我们后来再投的公司就不划地盘了，还是保持一个微妙的竞争，我们管它叫温室中的竞争，总比你在大马路上或者荒野里竞争来得更温和，但是还是要保持一定程度的竞争，否则的话，我们就会遇到生态链体系之外的巨大竞争，所以我们在里面还是保持竞争的，越来越来不支持排他协议。
腾讯科技：米家有品最近大家比较关注，你们在推广上是怎么做的，选品一个是有生态链的产品，还有第三方的，你们是怎么考量呢？
刘德：一个大逻辑还是围绕着小米用户群，这个是非常重要的一个逻辑，我们任何时候，不光我们做什么样的电商方式，都不能离开小米用户群这一圈，它是我们基本的盘子，先做它需要的。
第二，我们支持有品这个队伍，它的品类拓展比我们快一点。今天你看到的我们最宽品类的就是有品里的东西，第二就是小米网上的，第三是小米之家。因为我们在小米之家里一定要保证你走进这个房间以后，你看所有的商品如出一辙，像一个公司，有共同的语言和逻辑做除了产品。所以，线下小米之家的产品品类是最窄的，小米线上的品类相对宽一点，但是也都基本集中在小米和生态链公司。但是有品就不一样了，我们支持它做更宽品类，有更多第三方产品甚至生活品类的产品出现。但是我们也希望它不要宽到像其他平台那么宽，还是有一个爆款思维、相对克制的电商平台，最好是说品类没有那么广，但是每个单品的销量还是很大，属于爆品性质的品牌。
另外，鼓励它把品类选宽一点还有什么好处呢？它可以帮忙我们选公司，一个品类在他们的平台上实验一下，这个卖得很不错，它能帮我们探索出来这个品类是不是值得我们去关注，或者这家公司值得去投资，把它变成特区或者试验田，很多产品可以试卖一下，或者试着众筹一下。所以，有品平台是一个极具尝试性的特区一样的平台。你上小米网、小米之家都有非常严苛的限制条件，但是在有品上我们会放宽品类的选择，支持他做这样的测试，尤其是在众筹平台上。
腾讯科技：有品今年的目标是什么？或者短期这两年要达到什么样的效果？
刘德：长期看来，我们肯定希望有品成为一个能够在百亿人民币流水的大电商平台，我觉得短期看来，真正叫有品也就半年的时间，第一，要有逻辑的扩充品类，第二是有效率的拉新，要有越来越多的新客户进来。过去所有的点上你知道都是靠烧钱烧出来的电商，我们肯定不能烧一个电商，所以完全要靠产品，高效率拉新，增加新用户。总结来说，第一个是合理的扩品，第二个是高效率的拉新，第三个是要增大复购率和每一次的客单价，从管理上要求它是精品电商，不止精在产品本身上，还有模式和运营效率上。今天肯定没有必要再去烧钱烧一个电商出来，但是要用这种非常巧的巧劲做电商。
腾讯科技：内部的话，你或者说雷总有没有给一个目标，有品这个业务可以亏损多久？
刘德：有趣的是它一上来就不是亏损的，因为什么呢？刚才我讲了，比如生态链怎么能做得这么快呢？它是小米红利，这个电商平台也是，它也是小米产品红利。这是因为早年的时候，我们做了各种智能设备，我们需要对智能设备系统性控制的平台，我们需要一个遥控器。进入到小米系统之后，它本身是一个遥控器，所以这个东西最早的时候是一个遥控器，控制智能家居的所有设备。当我们有了一个遥控器APP，能控制所有设备以后，忽然有一天我们发现在这个平台上其实可以卖东西，而且卖东西的效率非常高，因为他从你这儿买了净水器，天天用，每天用APP控制，突然有机会逛逛发现你还有其他的产品，他对你们的净水器评价很高，这时候看到了净化器他肯定会再买一个。遥控器有趣的是它跟客户的沟通非常紧密，所以他很容易在这个平台上选用其他的产品，进而他发现这些产品都可以通过遥控器控制住，所以最早这是一个控制中心电商、遥控器电商。有了这一步以后，我们再把它进而扩大成一家有品，它是一个全品类的电商，它是一步一步推演出来的。所以，有趣的是它没烧钱，上来就是一个盈利的。
腾讯科技：那到现在也都是赚钱的吗？
刘德：对。
腾讯科技：选品这块的话，你们自己可能有产品，还有生态链的产品，还有第三方的产品，会不会让人觉得你们既做运动员，又做裁判员，你们是怎么考虑的？
刘德：我们希望大家将来把这些电商区分开，小米之家和小米网这是我们自营的，这叫品牌电商，它是以小米品牌为主。我们希望米家有品这个平台做得宽一点，它就像一个全品类的电商，它是一个精品生活电商平台，而不仅仅是围绕着小米。
说到这儿我们还得再回到刚才那个观念上，你要树立一个什么观念呢？就是用户群观念，米家有品上的所有产品也是围绕着小米用户群做的，它并不是围绕着小米品牌做的。我们希望大家可以理解这是一个电商平台，它跟小米和小米之家完全不一样。当然，这个事情我们需要时间才能够让大家有这个认识的转型，就像你刚才问我的问题，你说这个产品又是裁判员，又是运动员，就说明大家对这个电商或者我们对这个电商的属性没有完全传达清楚，我们还需要一年甚至更长的时间完全转型，更重要的是让用户完成认知转型，觉得在这个上面买的东西，它是个电商平台，而不是说在上面卖的都是小米的东西，它上面一定会有小米的，有小米生态链的，也有第三方的，但是这上面的品质是很有保证的，把它理解成是一个开放的电商平台，而不是小米专卖店，它是个小型的百货公司，这个百货公司是精品，品类被微妙的控制，但都是行业精品，应该这么理解就好了。它的基础用户也是小米的固有活跃用户，这么理解这个电商就合适了。
前一段你在这个网上能看到米家有品在卖内裤，我们卖内裤的时候你都不知道我们是怎么惴惴不安的，我们觉得多么的忐忑，因为当我们卖毛巾的时候都被骂，大家觉得小米怎么卖毛巾，你还是个科技公司吗？结果那个平台上卖了内裤，我们发现这次卖内裤大家没有声音，为什么？就是因为很多用户接受了米家有品是一个小型的精品百货公司，它是个平台型电商。我们前两天开始卖茶叶了，他也能接受。所以，我们慢慢的已经一点点地完成了转型。其实最难的转型不是物理型的转型，而是所有用户对你的观念、对你的认知印象，这个转型是很微妙的。我觉得越来越好了，卖内裤的顺利、卖茶叶的顺利，让大家觉得这是个精品百货公司，开始转型成平台型电商。
我们很快会把米家有品这个电商的名字更名为有品，它跟严选有什么不同呢？严选是买手制的，有品不是买手制，我们有能力从产品定义端就来控制这个产品的品质。到目前为止，绝大多数公司还都是我的生态链公司向有品供货，或者我们看到第三方很好的公司也都可以投资成为小米生态链公司，这一切都是我们为了用生态链体系来深入细致系统地控制产品的品质。也就是说，我们是做产品出身的，然后再开这个店，相比之下，我们可以对产品一控到底，从产品定义的时候就开始，一直到工厂。
同样是富士康做的手机，为什么有的叫苹果，有的叫小米，有的叫山寨已经不存在了？因为我们最理解这个产业端，代工厂很重要，但是不是唯一核心，重要的是它给谁做，它给苹果做，是苹果的质量体系和品控体系控制他们，它给小米做，是小米的质量体系和品控体系控制他们。这些就是为了做销售出身和做产品出身的对工厂的理解完全不一样。
我们小米生态链的产品既有大牌代工厂出来的，又有普通小厂出来的，但是为什么品质做得特别好？不在乎工厂是谁，在乎的是你用什么样的体系控制标准要求他们，这是制造业里最微妙的地方，非常有趣这个事情。这个事你要写透了就知道不是用这种方法是不可能做出这种商品的，所谓严选本身不一定是合理的，他是靠选，我们这个是靠控，严控到底。
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