看了黄灵老师分享的敏捷团队激励手段后有点感想，记下来期望日后能运用到自己的团队中。
首先一起巩固下黄灵老师的分享内容，加深自己的记忆。
敏捷团队与传统团队的最大区别莫过于其自组织、自管理形式。
敏捷教练、敏捷咨询师在布道、为别人提供咨询服务的时候，都会被无数次问到以下问题：
- 既然是团队自己决定怎么做，他们在估算的时候就可以放水，如何解决呢？
- 这种环境必然会造成一部分团队成员消极工作，本来可以完成5个任务的，他只领取3个任务，怎么办？
- 由于自组织团队的工作执行方式是让团队成员自我认领任务，能力强的多做，能力弱的少做，而敏捷专家们又建议对敏捷团队进行整体的绩效评估，如何避免因吃大锅饭带来的不公正呢？
以上问题，表面看起来是如何解决团队信任问题、如何解决团队绩效评估问题。但其实是最终原因是如何激励团队的问题。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）创建的X、Y理论
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
- 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
- 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
- 激励只在生理和安全需要层次上起作用；
- 绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
Y理论的主要观点是：
- 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
- 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
- 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
- 激励在需要的各个层次上都起作用；
- 想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
关于Z理论
Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
对于敏捷团队这种知识型工作者来说，不适合采用X理论的方式，生理和安全需求已满足不了，需要给予更高层次的自我实现需求的满足。
Jurgen Appelo 在他的《管理3.0——培养和提升敏捷领导力》一书中，根据自我决定论和Steven Reiss 的十六个基本需求理论归纳出团队成员的十大需求（《管理3.0》P81）：
1. 让团队成员感到有能力胜任自己的工作，分配给他的工作有调整且在其能力范围内。
2. 努力让团队成员感受到自己是受管理者和组织认可的。及时表扬他们所取得的成就。（必须是发自内心的）
3. 确保满足团队成员的好奇心。就算是那些很单调的事情，也要提供一些新东西给团队成员研究。
4. 让团队有机会满足集体荣誉感。必须让团队自行制定规则，这样，每个人都会乐意遵守。
5. 给业务注入一些理想主义。不能只是为了赚钱，更要为了美好的世界作出团队的贡献。
6. 培养团队的独立性（自主性）。在各司其职的情况下，允许团队成员与众不同。
7. 确保维护一定的秩序。在有章可循的情况下，人们可以更好地工作。
8. 确保人们对周边发生的事情有一定的处理权或影响力。倾听他们的想法，采纳他们的意见。
9. 给团队成员创造良好的社交环境。
10. 让团队成员感到自己在组织中的地位，而不要让他们觉得自己处于金字塔的最低端。
Jurgen还提出了激励和负激励的概念，并创建了激励损益表评估法。有时候，要想激励一个人，你需要扫除那些无法让人积极工作的障碍，即负激励。
因此，激励团队成员（或者负激励）的方式有很多，为了判断这些激励手段是否有效，可以采用激励损益表来帮助我们。
上图是Jurgen创建的他自己的激励损益表（见《管理3.0》一书P83图5.2）。该损益表结果为正值，所以，Jurgen受到的正激励大于负激励。
激励损益表可以很好地评估每个团队成员是否得到很好的激励，并帮助找出把那些负激励，为调整激励方式提供了很好的依据
当然，除了内部激励，有时候我们也需要外部激励，尽管很多专家都认为绩效加薪、奖励津贴和奖金有很大的破坏作用。
但是，在敏捷自组织团队中，一定不能采用绩效排名的方式进行外部激励。正如戴明所说，业务中80%的问题都是系统造成的，这是管理的责任，对员工进行绩效排名的方式会摧毁他们的自尊。
那么，到底该如何在敏捷团队实施外部激励呢？
可以借用心理学的一些正向行为强化手段。比如，采用积分兑换制、团队自行制定分配规则等方法，但所有这些规则和制度制定及执行过程，都应做到公开透明，在团队认可的前提下执行效果方能有保障。
个人感想
这让我想起之前有个团队负责人，技术也不错，很年轻，很搞笑，他的团队氛围也很好，特别融洽。团队那个屋里有个玻璃板，最醒目的不是故事啊、任务啊、流动啊。最引人注目的是团队成员每个人后面零星画了几个“正”字。我就问这个是干嘛的，团队成员其中一个正好在和别的同事讨论问题，说了个脏话，大家都听到了，就开始叫唤，谁谁谁，快记上，大家都在笑，说脏话那个同事也不好意思的笑了。然后他的名字后面多了一笔，同事给我解释，这个是记录谁说脏话，如果满2个正字，就要请团队喝水或者吃饭。这个板初衷是团队负责人爱吐脏字，为了约束自己，顺便也约束团队，所以定了这么个规则，很有效果，还融洽了团队氛围。
这就是个很好的激励团队的方式，大家都互相监督，轻松的环境下约束了每个人。
这种方法延伸一下，可以用在团队工作中。大家一起制定规则，规则既能轻松的展示 不死板 非正式 不失搞笑 又能很好的起到约束团队的作用。
这个负责人能很好的使用看板，还想起来一件。
当时在做一个项目，他为了让大家记住这个项目，和团队做了个小投票，让大家自发给项目起名，然后大家投票，让大家对工作更有激情，更有情调，在团队沟通协作中也起了很好的作用。