公司经常强调的“市场导向”应该包含“以客户为中心”和“与竞争对手比”两个方面，但在实际工作中，还有些观点我认为是存在偏差的。
在与同事交流目标该如何定时，发现大家往往会纠结在可控性，比如：项目延期，是由于研发无法及时交付，测试自然也要延期，最后项目延期责任算谁的？产品交付延期，是由于IC出问题延期，导致方案延期，该如何算？这是由于在职能化运作的组织中，强调分工，于是经过一段时间，大家往往认为只应该对自己承担的工作绩效负责，面对不好的结果时，大家不是一道找原因和解决措施，而是首先想到是自己的上游或下游部门工作不力。
还有我们经常提到客户为中心要满足“内外部”客户要求，其中会提到一个“内部客户”的概念，研发部门很多时候根据市场反馈的信息开始工作，久了后往往认为自己的客户是市场，只要按照市场要求开发出产品就好了，产品如果不好卖应该是市场规划的问题。但是，外部客户要求更重要。
我们需要转变这样的客户观、绩效责任观。《华为基本法》中有一句话：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，是指的每个部门需要围绕外部客户的需求和竞争态势思考问题和解决问题，这才是真正意义的“以客户为中心”。所以，我们在谈我们客户时，应该首先想到的是外部客户，是以外部客户为中心，这个时候大家会发现，产品能否成功赢得客户，是公司所有部门的责任，市场、销售、制造、财务、质量、测试、研发，这时跨部门的协作才能真正有效运转起来。而各成员围绕着业务流程协同作战，必须以流程的整体绩效作为牵引，流程中各环节的部门或人员都需要对流程的结果负责，即要树立全流程的绩效观念，而不能迁就部门的可控性。要淡化部门和岗位意识，对需要完成的事负责，主动扮演好自己在流程中的角色，对市场变化快速响应，为客户提供满意产品和服务。
为了强化市场导向，业界企业普遍都在强化“产品/项目”横向的组织运作，我们公司也在逐步的变革中。诚然要成功转变，需要“硬措施”包括领导支持、充分授权、责权明确、考核激励、建立集成化的产品流程等，但改变观念同样尤为重要。观念决定思想、思想决定行为、行为决定结果。