自2003年参加工作至今,一直在参与软件外包项目。从程序开发人员到设计人员,再从设计人员到项目组长、项目经理,风风雨雨走了将近8个年头。
这期间经历了大大小小数十个项目,对项目和项目管理的认识也从无到有经历了下面几个阶段:
对项目、项目管理所知不多阶段:这个阶段是刚进入公司的头一年,对项目完全没有概念,完全是领导让做什么就做什么。
入门阶段:在有几年的项目经验后,开始了解项目及项目管理,知道项目经理需要统计一些数据,但是为什么需要这些数据、这些数据的作用却不了解。开始带几个人的项目小组一起工作,逐渐接触到项目管理。
进阶阶段:开始逐渐意识项目管理的重要性,开始学习项目管理知识。在该阶段最好能够参见PMP培训和考试,以提高项目管理的理论知识。
运用阶段:将项目管理的知识逐渐运用到现实项目中。开始时可能是生搬硬套,但随着经验的积累,会逐渐的融会贯通的。
这些年在项目中一路走来,既咽下过项目失败的苦果,也品尝过项目成功时的喜悦,多多少少也积累了一些项目管理的经验。下面就将我的一些对项目管理的感悟分享给大家:
项目经理一定要有良好的沟通能力。对内与项目成员沟通,对外与客户、公司领导、协同部门沟通。要做到及时的将准确的信息传递给需要的人。
项目经理不一定是项目中技术最强的,但是一定要懂得技术。有许多国外的项目管理理论宣扬:项目经理一定要只做管理不管技术,最好是连技术都不懂,这样才能专注于管理,把项目管理好。但是这种理论可能在理想状态下或国外适用,并不适合中国国情。在中国,只有项目经理懂技术了,才能避免组员在估算时漫天要价或估算工数过于保守;在项目遇到问题时,才能分析出问题的深层原因而避免被某些人蒙蔽。
项目经理要注意自己的职责,合理的分配时间。项目经理的主要工作是管理,而不能因为自己的技术好就帮助项目组成员解决所有的技术难题。组员遇到问题时,可以提供思路,但具体的问题解决者应该是组员。项目经理不要本末倒置,不要因为对具体技术问题花费了太多的时间,而导致项目缺乏管理而失控。
一定要控制好项目范围,不要使项目范围蔓延,更不要镀金。
一定要在项目过程中收集项目数据,而不要在项目结束后再统计。很多在项目在外包项目中,发包公司为了节省成本,很多情况下会将一些比较大的式样变更(每个式样变更的工数会很多),拆分成许多小的式样变更(每个式样变更的工数会很小,甚至不值得估算,但是整体的式样变更工数和拆分前是一样的)发到项目中。此时一定要及时的做变更记录并估算工数。项目经理一定不要感觉工数少,就不做式样变更记录。我经历的一个项目就是因为项目经理没有及时的记录式样变更,而造成项目的工期和预算严重超支。
这些就是我对软件外包项目管理的一些感悟,希望对大家有些帮助。