首先项目管理是一复杂的活，需要将经验、思想、方法、流程等拧成一股才能搞定，一直以来接受的项目管理方面的理论都比较零散，没有太多的系统性，这有坏处也有好处，坏处显而易见，无法有一个完整的项目管理理论的学习；好处也有很多，至少接受了很多不同的思想，因为所有的思想是相同的，只是路和方法不同而已，所以某种意义上说接收了一些很多家的思想、方法和对流程的处理经验。以下为自己的一些读后体会：
1、项目的管理是面向对象的管理，而不是微管理。
项目管理是对人物的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，如果熟悉编程的人应该知道这是面向对象管理的一种体现，任何的道理都是想通的，从这点也进行了佐证。要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。
2、必须了解和明确项目背景、价值、因素优先级、目标和发布条件。
首先要明白项目的背景和价值，需求方为何要建设此项目，项目对需求方而言价值在哪里，为什么一定要明确这看似和项目实施无关的东西，因为从因果关系上来讲，这些东西是因，项目实施是果。这对理解需求方意图，引导项目向正确方向发展具有指导作用。项目铁三角：成本、时间和质量，项目中影响项目的因素基本是从这三个因素衍化而来，时间进度、项目成本、项目功能、项目质量、项目资源等，必须要和需求方和公司高层确认这些因素的优先级别。在我理解中，目标是对项目建设的一种较高期望，本质是一种突破，如果按时交付，就算达不到目标项目也算成功。发布条件指项目在满足哪些条件的情况下可以发布版本，交付系统上线投产，发布要求必须是可测量的。
3、选择项目的生命周期（项目开发模型）。
测试人员一开始就介入，与开发人员同步进行（用例设计和测试），在一个迭代周期中，完成对本周期内产出功能的测试。在每个迭代周期后期，如果时间上允许，建议引入客户参与功能测试，尤其是功能的操作方便性，流程合理性，界面美观性等。项目的构建同样非常重要，因为构建出来的是最终项目交付物——系统构建出的系统是项目经理判断项目进度的最直接和最准确的依据，而且构建出的系统也是客户介入测试的前提（客户介入测试将提前识别风险）。没有放之四海皆准的项目生命周期，不同的项目需要选择不同的生命周期，但一般来说大多数的项目还是可以有模式套的。
4.工时评估和日程安排。
日程安排不是项目经理一个人的事，而是全体成员的共同任务。项目经理需要召集所有项目团队成员召开日程安排会议。首先每个项目团队成员各自识别任务，并将识别出的任务记录到黄色即时贴上贴到日程墙上；接着确定各任务的次序和依赖关系，在确定次序和依赖关系过程中，成员之间会通过交流来确定任务的次序以及与其他任务的依赖关系，根据次序和依赖关系，调整日程墙上的排列顺序，直至所有成员都一致认同此任务次序和依赖关系。
5.沟通。
在项目过程中，项目经理上需要向出资方、需求方、高层领导汇报沟通，下需要与项目团队成员讨论交流，是项目中沟通的中心点。在大范围上讲，沟通是解决一切问题的钥匙，在项目管理中同样适用。项目的背景、价值、因素优先级、目标、发布条件、日程安排、项目进度以及一些项目级别的决定，都必须要在整个项目团队中宣贯和发布，在项目团队中达成一致。另外还有一些必要的沟通技巧：在获取项目关键驱动因素时，试着问需求方或领导假设当前项目已经临近计划发布日期，不可能在发布日期完成，这时他们会怎么做，是延后发布日期，还是放弃部分不重要的功能，还是增加人力等等，从这些问题的回答中获取需求方或领导对项目因素的优先级排序。
最后想用一句话对项目管理做个概括和理解：以拥抱变化的思想作为指导，充分沟通，积极管理风险，以迭代的模式管理过程、管理任务。