项目人力资源管理主要有以下几个过程：
编制人力资源管理计划
组建项目团队
建设项目团队
项目团队管理
编制人力资源管理计划
根据什么来编？
直观点就是你要干什么事？干这些事有哪些制约？
这个说起来好像和没说一样，但就我自己做的一些项目来说，有以下困难：
1> 项目前期需求是不具体不明确的
这样直接导致你做项目计划时WBS也是不明确的，进而你细化不了活动，自然你也没法
明确活动需要什么样的人。
这个时候怎么办？ 就我个人而言，有2种员工很喜欢：
1> 数学思维强的， 注意不是会做高数题，是指给你一些假设，就能构建理论系统的能力
2> 善于沟通的，很多事情，不会做，但会问人，在实际工作中也能解决问题。就算不会做，
会沟通，也能导致项目经理很早就知道你做不来。最怕问你，说快了，结果到交货的时候说，
不好意思，有难点，还要等等。等多久？ 很为难的说1周（其实再给他一个月也搞不定）。
这种就是典型坑人又坑自己。
2> 人员没有自主权
很多情况是，A是你项目需要的人，他也愿意来，B就是不放给你。（除非你官大）
所以，有人的社会就必然有官场，老外也不例外。有限的资源必然导致冲突。
怎么解决冲突？ 第一步就是根据项目章程行使权力。
第二步，就是获取上层领导支持。
第三步，平时工作时搞好和相关部门关系
3> 难以协调组员利益
一个项目，必然有很多脏活累活，安排谁去做是一个很有挑战的事情。
天朝特点， 这活肯定要加班，各方肯定会扯皮，干活干好了也不一定有好评价，干差了，对不起你就背着吧。
什么人最会安排去做？ 老实人。
为什么？ 牛的人，人家不干，你项目经理没招？（不要和我说书上理论，书上理论都对，实际中有无数玩法和你耗，你还真没辙）
会吹的人干不了，你安排他去干砸了，还得你去收拾。
怎么办？
忽悠，干好了，给你加工资。
（大多数情况只能忽悠，等项目成功了，基本上领导看不见，主要看项目经理本性了。
如果不是项目型而是矩阵型，对不起，你学雷锋了）
同样的，别幸灾乐祸， 公司也同样有很多垃圾项目，摊上了你完了。
怎么办？
第一招： 36...(后面的你懂得，古代还有人冬天洗冷水这招，现代有啥招，慢慢琢磨）
第二招： 很忙，有项目在做
第三招： 对不起，领导，能力有限，做不了，某项目要精通XXX，XXX是啥都不知道）
4> 人员流动性大
常规项目这个杀伤力还不算大，最怕的是新项目。
你辛苦培训2-3个月，开始做了，一加班，人散了。
咋办？
1> 加工资 （能否留住也难说）
2> 学刘备，感情戏（对刚毕业有点用，30以上的还有用，这哥们智商堪忧）
3> 和领导沟通，加人，降低项目负荷（人月神话里的经典难题出现了）
和领导关系差怎么办？ 哥们，该闪了。
最核心的体会，编写人力资源计划一定要根据活动的估算乘以某个系数（2-3）。
能否成功就看你和上层的博弈了。公司嘛总归是最好你一个人干完。
想公司好心，除非你爸是BOSS。
组建和建设项目团队：
这也是展现项目经理能力的最大舞台。
人说好的老板是自己登山，下面的人天天正常下班。
差一点的老板和下面的人一起天天正常下班。
最烂的，老板和下面人天天加班。
为啥？ 搞不定老板和客户的差别就是核心。
明明客户白痴，3个人一个月不可能完成的，你3个人做？咋整？ 加班-》延迟-》加班
明白3个人要做的，你报2个人做，咋整？ 加班-》延迟-》加班
不要看需求说明书上说的，每个项目除非你是出钱的，否则必然有30%以上的意外需求。
协调关系
这个每个项目经理都有自己的出发点，不好多说。
为公司，不管下面人死活的，对不起，和我无缘，各走各路。
公司与个人必须有一个底线。
对于我们职员来说，自己要给自己确定一个底线：
一年能接受几次通宵加班
一年能接受多少天10点后回家
一年能接受多少周六来
给自己画个底线，就能很好指导你的职业发展。
通常，震荡期和表现期是员工离职最可能的阶段。需要密切关注员工需求。
管理：
核心的就是以下几点
员工是否对当前工作分配不满意？
是否有核心员工负荷很大？
是否有员工想做难的而又没法做？
怎么做内部培训？
怎么申请资源，做外部培训？
团队士气是否很低落？是自己原因？还是公司原因？
自己有哪些职权？能调动哪些资源？怎么使用这些资源？
一般来说，项目经理团队聚餐，内部培训，分配调整工作的权利是基本有保障的。
其他，就取决于公司的组织架构和企业文化，最核心的就是取决于项目在公司的
地位，自己在领导心目中的地位。
计算机网络5章：路由